E-Japan 전략Ⅱ

마지막 업데이트: 2022년 2월 2일 | 0개 댓글
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Image created by Nubefy Design for All. UN 글로벌 크리에이티브 공모전 제출 – 코로나19 확산 방지 지원.

일본은 이미 우리나라보다 유비쿼터스 분야에서 앞서가는 국가전략을 실천하고 있다. 국가차원의 정자정부 구현에서부터 민간 기업의 유비쿼터스 도입계획은 향후 5년 이내에 구체화될 것으로 전망된다.
일본정부는 지난 5월 15일 제18차 IT전략회의에서 ‘e-Japan전략II’ 초안을 발표했다.
‘e-Japan전략II’는 2001년 3월 발표된 전자정부 및 전자거래 기반 정비를 골자로 한 e-Japan전략을 시행 2년 여 만에 업그레이드시킨 것이다.
e-Japan전략Ⅱ의 특징은 차세대 패러다임을 향한 투자보다 이미 구축된 IT 인프라의 고도화 및 활용, 일본형 IT화에 초점을 맞추고 있다. e-Japan전략Ⅱ에 따라 일본정부는 의료, 식(食), 생활, 중소기업금융, 지(知), 취로ㆍ노동, 행정서비스 등 7개 분야를 정보화 선도분야로 선정, 육성한다는 계획이다. 기존의 e-Japan전략이 정부와 산업 차원에서 IT화를 이룩하는 것이라면 e-Japan전략Ⅱ는 일상생활에서 IT화를 이룩한다는 유비쿼터스 환경구축에 중점을 두고 있다.
7개 분야 가운데 눈길을 끄는 분야는 e-Logistics 개념이 추가된 식품분야다. 주요 내용은 식품의 유통 과정을 추적할 수 있는 시스템을 2005년까지 구축한다는 것이다.
이 계획의 목적은 식품분야에 추적시스템을 도입(구축)해 안심할 수 있는 식생활을 실현한다는 것이다. 이를 위해 2004년까지 국내산 소(牛) 전체에 대한 이동과정의 추적체제를 정비할 계획이다. 이는 광우병 발생에 따른 피해를 겪은 경험에서 나온 것이다. 이후 2005년까지 전체 국내산 소의 정육 생산과정정보를 확인할 수 있는 체제를 정비할 예정이다.
또 쇠고기 이외의 식품에 대해서도 그 특성에 따른 추적시스템을 개발한다는 내용도 포함돼 있다.

포지셔닝 전략(Market positioning), 올바른 마케팅을 위하여

시장세분화를 한 E-Japan 전략Ⅱ 후에는 어떤 행동을 취해야 할까요? 바로 타겟을 선정하고, 시장 선점을 위한 포지셔닝을 해야합니다. 오늘은 저번 시간에 알아보았던 시장 세분화 전략에서 한걸음 더 나아가, 타겟 선정과 포지셔닝에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 포지셔닝은 선두주자에게는 입지를 더 굳건히 다지고, 후발주자에게는 선두주자를 앞지를 수 있는 기회를 제공하는 중요한 전략입니다.

“시장세분화 전략이 생소하시다면, 이전 콘텐츠인 “마케터를 위한 알쓸신잡, 시장세분화”를 통해 개념을 이해해 주세요!”

1. 표적 마케팅(Target Marketing)

시장세분화가 끝났다면 기업은 세분화된 시장 중에서 어떠한 표적을 선택하여 몇 개의 표적 시장에 진출해야 할지 선택해야 합니다. 간단하게, 세분시장 발견 그 이후의 활동을 결정하는 단계가 바로 표적 시장 선정입니다. 표적 시장을 선정한 후에는 다양한 포지셔닝 전략을 활용하여 기업 입지를 견고하게 다질 수 있습니다.

positioning

표적 마케팅 전략에는 크게 3가지 전략이 존재합니다. 3가지 전략은 기업의 자원과 마케팅 전략에 의해 나뉠 수 있으며, 효율적인 표적 시장 선정을 위해 기업은 자사의 자산 운용 현황과 보유한 마케팅 전략을 인지해야 합니다.

(1) 비차별적 마케팅

비차별적 마케팅 전략은 기업의 모든 자원과 마케팅 전략을 활용하여 전개하는 전략입니다. 니즈에 따른 소비자들을 세분하기 보다는 전체 시장의 공통점에 초점을 맞춰 하나의 마케팅 전략을 구사합니다. 위와 같은 비차별적 마케팅 전략은 비용 절감이 탁월하다는 장점이 있습니다. 운송비, 제품 생산비, 재고 비용이 획일화되며, 시장 세분화에 따른 비용과 니즈에 맞춘 광고 프로그램 개발이 불필요하기 때문에 광고비가 크게 절감될 수 있습니다. 하지만 구체적인 니즈를 가진 소비자들을 충족시킬 수 없으므로, 생필품, 단일재와 같은 단순 니즈 충족이 가능한 자원을 보유한 기업에게 더 효율적입니다.

(2) 차별적 마케팅

차별적 마케팅이란, 이전에 세분시장화를 통해 나눈 시장을 대상으로 전개하는 차별화 된 마케팅 믹스 전략을 의미합니다. 통상적으로 많은 자원과 마케팅 프로그램을 보유한 기업에게 유리합니다. 해당 기업은 특정 자원들과 마케팅 전략들을 통해 각 세분화된 시장을 섭렵할 수 있으며, 광범위한 해외시장 공략이 필요한 기업에게 적합합니다. 소비자의 만족도가 높아지고, 매출액이 크게 증가할 수 있다는 장점이 있지만, 이에 따른 제품 생산비와 관리비, 광고비 등 비용 절감에 한계가 있습니다. 그러므로 차별적 마케팅을 선택할 때는 비용과 세분 시장 매출의 비교를 위한 체크리스트가 필요합니다.

(3) 집중적 마케팅

집중적 마케팅이란 기업이 모든 자원과 마케팅 전략으로 특정 시장에 침투하는 전략을 의미합니다. 기업 전체의 역량을 한 곳에 집중시킴으로써 다수의 기업과의 불필요한 경쟁을 줄일 수 있으며, 소수의 시장에서 선도 기업이 될 수 있습니다. 대표적인 예시로 명품 시장을 표적으로 한 고급 브랜드 기업이 있습니다.

pareto

집중적 마케팅에 뒷받침 되는 법칙이 바로 파레토 법칙입니다. 100이라는 시장이 있다고 가정했을 때, 80에게 투자하는 대신 효용 가치가 높은 20에게 투자하여 더 큰 이윤을 창출하는 방법입니다. 하지만 이러한 제한된 자원을 이용하여 소수의 고객을 타겟으로 삼는 만큼, 소비자들의 니즈를 명확히 파악하지 못하면 쉽게 도태될 수 있습니다. 집중화 전략은 다른 기업들과는 확연히 다른 지속 가능한 제품과 서비스를 보유하거나, 전문적인 지식이나 기술을 보유했을 때, 진입장벽이 높은 재화를 보유했을 때 사용하기 유용한 전략입니다.

2. 포지셔닝 전략(Market positioning)

2.1. 포지셔닝은 왜 중요한가요?

포지셔닝은 시장을 세분화하고 표적 시장을 선정한 후 활동하는 마지막 단계입니다. 아무리 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 시장을 잘 세분화 하여 표적으로 설정했더라도, 제품이나 서비스가 그 니즈를 부합하지 못하거나, 고객이 알지 못한다면 충분한 성과를 낼 수 없습니다. 이에 따라, 소비자의 마음 속에 자사 제품을 경쟁사의 능력, 제품과 서비스 등 다양한 요인을 고려하여 가장 유리한 포지션에 배치할 수 있도록 하며, 제품과 서비스가 고객의 니즈를 충분히 반영해야 합니다.

“그렇다면 포지셔닝 전략을 전개할 때 어떠한 요인들에 중점을 두어야 할까요?”

독특성 : 자사의 제품과 서비스는 고객의 니즈를 반영함과 동시에 경쟁사와 대비될 수 있는 독특성을 제공해야 합니다.

우월성 : 독특성은 경쟁사와 대비되는 개성을 강조한 요인이라면, 우월성은 품질을 의미합니다. 좋은 품질은 경쟁사 제품과의 비교에 있어서 필수불가결한 요인을 차지합니다.

지속성 : 간단히, 진입장벽을 의미합니다. 경쟁사는 쉽게 자사의 제품과 서비스를 모방할 수 없어야 합니다.

수익성 : 세분화한 표적 시장은 수요에 있어서 충분한 수익성을 보장하며, 이익을 창출할 수 있어야 합니다.

구입 가능성 : 소비자들이 여러 제품들 가운데서 차이를 인지하고 차이 부분에 대해 기꺼이 지불할 수 있어야 합니다.

2.2. 포지셔닝 접근하기

자사 제품과 서비스를 이용하여 표적 시장의 포지셔닝을 위한 목표를 설정했다면, 이젠 구체적인 접근 방법을 통해 전략을 설정할 차례입니다. 포지셔닝의 6가지 유형을 통해서 자사 제품과 서비스가 어떤 유형에 부합하고 또 어떤 전략을 구사해야 할지 고려해야 합니다.

제품 속성에 기반한 포지셔닝

위 속성에 기반한 포지셔닝은 가장 흔히 사용되는 전략으로써, 자사 제품과 경쟁 제품을 비교하여 차별적인 속성과 특징을 통해 고객에게 차별성을 강조하는 전략입니다. 독특성을 강조하여 경쟁사에선느 제공할 수 없는 제품과 서비스의 차별점을 고객에게 제시함으로써 고객은 자사 제품의 구매 이유를 가질 수 있습니다. 대표적인 예시로 LG 트윈 세탁기는 타사 세탁기들과 다르게 세탁물을 나눠서 세탁할 수 있다는 독특성을 강조하여 고객을 사로잡았습니다.

사용 상황에 따른 포지셔닝

사용 상황에 따른 포지셔닝은 자사의 제품이나 서비스를 소비자들에게 적절한 사용 상황을 묘사하거나 제시하는 전략을 의미합니다. 가령, 집들이를 갈 때 두루마리 휴지를 사들고 간다든지, 업무나 학업으로 인해 피곤한 사람에게 비타500이나 박카스를 제공하는 등 상황에 제품 역할을 강조함으로써 소비자들이 특정 상황에서 제품을 떠올릴 수 있도록 하는 전략입니다.

사용 상황에 따른 포지셔닝은 광범위하게 사용될 수 있으며, 많은 광고 프로그램에서도 상황을 제시한 후 제품을 설명하는 방식을 선택했습니다. 대표적인 예시로 스포츠 음료 광고의 경우 대개 운동선수가 열심히 운동한 후 마시는 장면을 연출함으로써 소비자들에게 제품의 포지셔닝을 명확히 했습니다.

제품 사용자를 기반으로 한 포지셔닝

제품 사용자를 기반으로 한 포지셔닝은 소비자의 이미지를 고려한 포지셔닝을 의미합니다. 쉽게 말해, 자사의 제품을 활용함으로써 소비자에게 특정 이미지를 부여할 수 있습니다. 대표적인 예로, 필립모리스사의 marlboro 담배는 더수 카우보이를 광고모델로 제시하여 야성미와 함께 남성미를 강조했습니다. 이렇게 marlboro는 자신의 제품을 사용하면 남성미를 강조할 수 있도록 포지셔닝 전략을 활용하여 남성 표적 시장에서 독보적인 포지셔닝을 갖추게 되었습니다.

포스트 코로나 시대의 10가지 소비자 행동 변화 트렌드

새로운 현실은 과연 어떤 모습일까요? 소비자들의 새로운 일상과 기준이 되는 가치는 무엇일까요? 세계를 뒤흔든 코로나19 사태로 시장은 어떤 모습으로 바뀌고 있을까요?

코로나19 사태 이후 사회적 거리두기가 일상화되면서, 소비자 행동은 새로운 현실에 맞게 바뀌고 있습니다. 광고 비즈니스의 중요한 성공 요인은 소비자 행동의 변화를 예측하고 이와 관련된 장기적인 전략을 수립해 심각하게 영향을 받은 업계들을 보다 신속하게 복구시키는 것입니다.

크리테오의 데이터를 보면 최근 몇 주 동안 식품, 홈오피스 용품, 소비자 가전제품, 반려동물용품 등 다양한 제품 카테고리의 매출이 상당히 증가했음을 알 수 있습니다.

이번 글에서는 크리테오와 여러 다른 기관의 조사에 기반해, 새롭게 부상하고 있는 트렌드와 이러한 변화가 여러 시장에 잠재적으로 미칠 수 있는 영향을 분석해봅니다.

새로운 현실이라는 측면에서 최근의 몇몇 트렌드를 살펴보겠습니다.

1. 소비자들은 미디어, 특히 온라인 비디오를 보는 많은 시간을 보내고 있습니다.

비디오 소비는 코로나 사태 속에서 급증했으며, 코로나 이후에도 강세를 유지할 것으로 예상됩니다.

“신종 코로나바이러스 감염증이 본격화된 후 미디어 소비가 가장 많이 증가한 연령층은 Z 세대이며, Z 세대 사용자 중 58%는 소셜 미디어 사용과 미디어 소비가 늘었다”고 Hill+Knowlton Strategies의 컨설턴트 브리타니 탬(Brittany Tam)은 말합니다.

소비자들은 자신의 모습을 찍어 Instagram과 TikTok 같은 소셜 네트워크에 올리고 있습니다. 이제 브랜드는 높은 생산 가치가 아니라 고유함을 강조하는 비디오 콘텐츠를 통해 젊은층에 도달할 수 있는 기회가 생겼습니다.

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2. 경제 불안감이 커지면서 소비자들은 가격에 민감해지고 있습니다.

많은 고객들은 경제적 자산을 새로운 측면에서 바라보며, 다음 사항에 중점을 두게 되었습니다.

  • 특별 할인 행사 및 할인 혜택 발견
  • 비필수재 사용 감소(예: 럭셔리, 고급 제품)
  • 가격이 더 낮은 브랜드, 현지 브랜드 및 자체 브랜드 제품

McKinsey & Company의 4월 분석 보고서에 따르면, 전 세계 소비자의 3분의 2는 코로나19 사태의 장기적 영향에 대해 확신이 없으며 낙관적이지 않은 것으로 나타났습니다. 경기 회복에 대한 긍정적인 전망을 유지하고 있는 사람들조차, 앞으로 몇 주 동안은 신중하게 지출을 할 생각입니다.

Image by McKinsey &Company

3. ‘확대/성장’ 보다 ‘현상유지’에 중심을 둔 사고방식으로 전환하고 있습니.

새로운 상품이나 서비스로 실험을 한다는 것은 불안정한 시기에 소비자들에게서 일반적으로 나타나는 반응이 아닙니다. 사람들은 모든 새로운 시도를 허용했던 기존의 ‘성장’ 중심 사고방식에서 ‘현 상태의 보호와 자산 유지’에 중점을 두는 사고방식으로 전환하고 있습니다.

행동 과학 기업인 Innovation Bubble의 CEO 사이먼 무어(Simon Moore)에 따르면, 지금은 새로운 제품이나 서비스를 출시할 때가 아니라, 코로나19 때문에 불안해하는 소비자나 처음 서비스를 시도한 고객이 제품에 흥미를 잃게 만들 수 있는 불편함들을 제거하고 기존 고객 서비스를 개선해야 하는 때입니다.

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4. 소비자들은 이렇게 어려운 시기에 자신의 니즈를 해결해주는 브랜드에 주목합니다.

Intelligence Central이 올 4월 수행한 연구조사에서, 소비자들 중 58%는 필요한 서비스를 제공하는 브랜드에게서 좋은 인상을 받았고, 55%는 소비자들을 돕기 위해 변경을 감행한 브랜드를 높이 평가하는 것으로 나타났습니다. 여기에는 개개인 뿐만 아니라 지역 사회에 기여하는 브랜드도 포함됩니다. 응답자의 54%는 브랜드의 기부 활동을 높이 평가하고, 절반의 소비자들은 코로나바이러스 문제 해결에 나선 브랜드를 우호적으로 평가했습니다.

2020년에는 많은 브랜드가 커뮤니케이션 메시지의 중점을 지속 가능성, 지역 사회 기여 및 지원에 대한 내용으로 전환했습니다. 현재 포함된 주제는 다음과 같습니다.

  • 브랜드가 매출 그 이상의 가치를 추구한다는 사실을 보여 주는 목표 및 연대 의식
  • 브랜드의 자선 활동에 가치를 두는 소비자들을 인지하고, 지역사회 발전을 위해 실시하는 기업 활동
  • 코로나19 문제를 해결하기 위해 취하고 있는 조치
  • 브랜드가 예상치 못한 방식으로 소비자들에게 도움을 줄 수 있는 방법

고고한 개성을 강조하던 브랜드들도 이제 시기의 정서에 맞게 전환을 했습니다. 일상 생활에서 브랜드가 어떻게 도움이 될 수 있는지 소통하는 것도 중요하지만 올바른 어조를 찾는 것도 중요합니다. 같은 맥락에서, 많은 소비자들은 브랜드가 코로나19를 상업적 기회로 악용해서는 안 된다고 생각합니다.

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5. 소비자들이 차량 공유 서비스가 안전하지 않다고 생각하게 되면서, 자동차 업계에 막대한 기회가 존재하고 있습니다.

코로나 19 사태 이후에 많은 소비자들이 대중 교통과 차량 공유 서비스 사용을 자제할 것으로 보입니다. 이동 제한이 풀리면 자가용을 더 자주 사용하거나 개인형 이동수단(자동차, 스쿠터, 자전거)을 마련할 계획이기 때문입니다.

미국에서 5월에 실시된 IBM의 설문 조사에 따르면, 응답자의 17% 이상은 코로나19로 인해 자가용을 더 자주 사용할 것이라고 대답했으며, 4명 중 1명은 앞으로 자가용을 주요 교통수단으로 이용할 것이라고 말했습니다. 응답자의 3분의 1은 코로나19가 끝난 후 ‘재정적인 한계’가 차량 구매에 심각한 영향을 미칠 것이라고 말했습니다.

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6. 많은 소비자들이 앞으로 동안 많은 군중이 모이는 곳을 피할 것입니다.

동일한 IBM 설문조사는 새로운 현실로 인해 컨퍼런스나 박람회가 많은 영향을 받을 것으로 내다보고 있습니다. 응답자의 75%가 2020년에는 이러한 행사에 참석할 가능성이 낮다고 대답했습니다. 하지만, 주점과 레스토랑은 앞으로 몇 달 내에 회복될 것으로 보입니다. 이 연구에서 IBM은 다음과 같이 설명합니다.

“3분의 1 이상의 소비자들은 주점과 레스토랑을 방문할 것이라고 말했으며, 방문하지 않겠다는 응답자는 약 10%에 불과했다. 야외 공원도 선호되는 장소입니다. 3분의 1에 해당하는 응답자들이 이동 제한이 풀리면 야외 공원을 방문할 것이라고 대답했습니다. 약 25%는 또한 해변을 방문할 준비가 되어 있고, 5명 중 1명은 쇼핑몰과 쇼핑 센터에 갈 준비가 되어 있다고 말했습니다.”

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7. 소비자는 비대면 리테일 매장을 찾고 있습니다.

비접촉식 결제뿐 아니라 휴대폰 또는 기타 모바일 장치를 통해 즉시 결제할 수 있는 서비스를 제공하는 기업들은 지갑을 사용하길 원치 않는 2020년 고객에게 적합한 파트너가 될 것입니다.

IBM의 연구에 따르면, 소비자의 40%가 앞으로 비접촉식 결제를 사용할 것이라고 합니다.

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8. 코로나 사태로 인해 현지 제품 구매가 선호되고 있습니다.

근접성, 제품의 원산지, 재고 여부가 고객들이 원하는 제품을 구매하기 위해 더 이상 멀리 가고 싶어하지 않는 주요 이유입니다. 많은 소비자들이 사람이 많이 모이는 곳을 최대한 피하려는 시기에, 특별 할인이나 대폭적인 할인은 선호하던 매장으로 발길을 돌리도록 유도하기에 충분하지 않습니다.

IBM의 조사에서 미국 응답자의 25%는 현재 현지 매장에서, 현지 생산, 재배 및 소싱된 제품을 더 많이 구매하고 있다고 답했습니다.

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9. 건강한 라이프스타일에 대한 소비자의 태도가 진화했습니다.

코로나19의 여파로, 소비자들은 우선순위, 라이프스타일, 기존의 가치를 새롭게 평가하며 건강과 웰니스를 유지 및 향상시킬 방법을 모색하고 있습니다.

중국 소비자들을 대상으로 McKinsey & Company가 실시한 설문조사도 이러한 추세를 뒷받침합니다. “홈 트레이닝(일부 스포츠 의류 브랜드가 제공) 등 코로나 위기로 생겨난 트렌드는 지속적으로 유지될 수 있습니다. 이는 코로나 사태 이후 자신의 건강을 지키려 계획하는 사람들이 많다는 사실을 반영합니다.”

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10. 새로운 사용자들이 이커머스 성장을 추진하는 원동력입니다.

McKinsey & Co 조사에 따르면, 중국에서의 결과를 살펴본 결과 온라인 시장 점유율의 3~6%는 디지털 채널에 익숙해진 중장년층, 그리고 계정 생성 등과 같은 첫 장벽을 뛰어넘은 신규 소비자 세그먼트로 고착화될 전망입니다.

오프라인 매장들이 문을 닫고 물리적인 점유율이 감소되면서 많은 제품 카테고리에서 이커머스가 더 중요한 채널이 되었습니다. 포스트 코로나 시대에서 이러한 변화는 특히 리테일러들이 긍정적인 온라인 경험을 제공할 수 있는 충분한 역량을 갖춘 국가들에서 계속될 것으로 예상됩니다.

[Global Trend] 신시대의 마케팅 전략, Co-Creation전략 어디까지 와 있는가? 광고계동향 | 2012.08.13


마케팅이야 말로 국경을 넘어선 글로벌한 개념이 아닌가 싶다 . 마케팅에서 사용되는 용어는 각 나라별로 번역이 필요 없다 . 영어로 시작된 개념이 모든 나라에서 그대로 공통으로 사용되고 있기 때문이다 . 4P 를 필두로 해서 SWOT 분석 , STP, IMC, Holistic Marketing, CRM 그리고 CPC 등 최근 온라인에서 사용되는 용어까지 경제 규모 , 소득수준을 막론하고 어느 나라에서든 거의 동일 개념으로 , 그것도 동시에 활용되는 시대가 되어 버렸다 . 이러한 의미에서 Co-Creation 이라는 용어 또한 생소한 것이 아닐 뿐만 아니라 한 지역 , 한 나라에서만 독점적으로 사용되는 개념 또한 아니다 . 온라인 , 소셜 미디어의 확산으로 오히려 국경을 초월한 글로벌한 전개가 가장 활발한 분야가 Co-Creation 분야가 아닌가 싶다 .

Co-Creation 이라고 하는 개념은 C.K. Prahalad 와 Venkat Ramaswamy 가 2000 년에 Harvard Business Review 에서 ‘Co-Opting Customer Competence’ 라는 글에서 처음 소개를 했고 ‘The Future of Competition’ 이라는 책에서는 E-Japan 전략Ⅱ 소비자들이 더 이상 기업체가 제공하는 것만으로는 만족하지 않으며 가치라고 하는 것은 기업 내부에서 창조되는 것이라기보다는 기업과 소비자가 같이 만들어 간다 (Co-Creation) 라는 것을 강조하였다 . Co-Creation 이라고 하는 것은 기업과 소비자가 공동으로 제품을 만든다는 협의의 개념은 아니다 . 소비자가 제품이나 서비스를 단순히 구입한다는 차원을 뛰어넘어 경험의 한 분야로서 제품 구매를 한다는 단계로 발전한다고 보면 된다 . 소비자들은 다양한 범위의 경험을 통해서 기업과 상호작용 (Interaction) 할 수 있는 선택의 자유를 찾고 있는 것이다 .

2010 년 , Venkat Ramaswamy 와 Francis Gouilart 는 , ‘The Power of Co-Creation’ 이라는 책에서 Co-creation 이라고 하는 것은 조직을 새롭게 정비해서 각 관련자들 ( 소비자 , 종업원 , suppliers, 파트너 그리고 다른 stake–holders) 모두를 가치 창출 (Value Creation) 과정에 동참시키고 그들로 하여금 질 높은 경험 (Enriched Experi–ences) 에 끌어들이는 것이라고 했다 . 대기업부터 중소기업 그리고 정부기관 및 비영리단체까지 이 방법을 활용하고 있으며 ‘Win more-Win more’ 결과를 보여주고 있다 . 같은 맥락에서 ‘The Wealth of Networks’ 의 저자인 Yochai Benkler 는 “ 해결책이라고 하는 것은 소비자에 있는 것이지 기업에 있는 것이 아니다 (Solution may lie within consumers not within firms)” 라는 말까지 하였다 . Forrester Research 의 분석가로 Co-Creation 의 전문가인 Doug William 에 의하면 Co-Creation 은 소비자를 직접적으로 , 경우에 따라서는 계속적으로 제품개발이나 Innovation 프로세스에 관여시키는 것이라고 정의한다 . 기업들은 소비자를 최초 제품 콘셉트나 아이디어 단계에서부터 관여시킴으로써 제품 라이프사이클 전 과정을 통해 소비자들을 리소스로 활용한다는 것이다 .

실제로 애플의 앱스토어 파트너 , 스타벅스의 온라인 플랫폼인 MyStarbucksIdea.com 을 성공사례로 들 수 있으며 , 유니레버는 Co-Creation 방법으로 썬실크 샴푸를 재디자인해서 큰 성공을 했고 나이키는 100 만 명 이상의 Runner 와 브랜드간의 상호관계가 가능한 Nike+ 라는 Co-Creation 플랫폼을 도입해서 1 년 만에 10% 이상의 MS 성장을 달성하였다 .

고객의 특징을 파악하는 것이 관건

Co-Creation 이란 기업들이 Innovation 하기 위해서 많은 소비자로부터 생성된 아이디어의 흐름을 사용한다는 것을 의미한다 . 기업이 라이벌 기업과의 경쟁에서 유리한 고지를 차지하기 위해서는 어떠한 전략을 실시해야 할 것 인가가 포인트고 이를 위해서는 현재 고객의 특징을 파악하는 것이 매우 필요하다 . 현대 소비자의 큰 특징 중의 하나가 상품이나 서비스를 자기 나름대로 재구축 , 재해석해서 이용한다는 것이다 . 기업이 제안하는 이용법뿐만이 아니라 자기류의 상품 이용법이 있는 것이다 . 재미있는 조그마한 예로 일본에는 세계적으로 인기를 누리고 있는 Nissin Cup Noodle 이라고 있다 . 컵라면에 뜨거운 우유를 추가해서 먹으면 더욱 맛있어진다고 하는 조리법이 일부 소비자 사이에서 유행했고 이것이 곧바로 많은 사람들에게 확산되었다고 한다 . 즉 , 소비자가 기업이 정해준 사용법 이상을 뛰어넘어 새로운 경험 가치를 창조해 나가는 시기인 것이다 .


고객의 목소리를 듣고 이를 마케팅에 활용하는 것은 많은 기업들이 오래 전부터 실시하고 있어 , 전혀 새로운 방법이 아니다 . 지금부터 기업은 이를 넘어서 고객과 더불어 경험 가치를 창조해 나가는 것이 중요하다 . 이러한 발상이 경험가치의 Co-Creation 이라고 불리고 향후 기업의 상품 , 서비스 차별화를 위한 중요한 열쇠가 될 것이다 . 좀 더 구체적으로 얘기하면 , 기업의 상품 , 서비스는 단지 Platform 으로만 활용이 되고 , 고객독자의 가치를 실감 할 수 있는 경험의 장을 제공한다는 것이다 . 경험 가치를 제공함으로써 고객은 정말로 자기가 원하는 것을 손에 넣을 수 있으며 이렇게 해서 경쟁기업과의 차별화도 가능하게 된다 . 고객이 실제로 원하고 있는 것은 상품이나 서비스가 아니고 진짜로 원하는 것은 이것들을 이용하게 됨에 따라 얻게 되는 체험과 Benefit 일 것이다 . 상품과 서비스를 이용함으로써 자기만의 스타일을 추구할 수 있고 표현할 수가 있는 것이다 .

고객과 함께 경험 가치를 창출한 Co-Creation 전략을 성공적으로 추진하는 기업으로 맨 먼저 떠오르는 기업이 Disney Resort 이다 . Disney Resort 는 Disneyland, Disney Sea 등 Amusement Park 를 가지고 있지만 Disney Resort 가 정말로 제공하고 있는 것은 Amusement Park 가 아니고 Amusement Park 를 Platform 으로 한 고객의 경험 가치라고 할 수 있겠다 . 따라서 Disney Resort 의 방문객은 각자 독자적으로 즐기는 방법을 추구하고 있다 . 고객 자신이 Disney Resort 라고 하는 Platform 을 이용해서 기업과 함께 자기 자신만의 경험 가치를 창출할 수 있다는 것이 Disney Resort 가 여러 사람으로부터 사랑 받고 있는 가장 큰 이유가 아닐까 한다 .

Creative Consumer ?

Co-Creation 에 있어서 Creative Consumer 의 역할은 무엇보다 중요하다 . Co-Creation 에 있어서 핵심은 혁신적이면서 마켓의 욕구와 잘 융합이 되고 있는 소수의 Creative Consumer 를 찾아내는 것이다 . 신선하고 독창적인 아 이디어를 찾아내기 위해 필요한 것은 참가자의 Creativity 수준인 것이다 . 여기에는 “ 1-9-90 Rule ”이라는 것이 있다 .

먼저 소비자의 90% 는 관중 (Spectators) 으로서 , 자기경험을 얘기하고 문제점을 발견하지만 Creative 한 분야에는 공헌하지 못한다 . 전통적인 Focus Groups 또는 Consumer Research 에 등장하는 일반적인 보통사람이 여기에 속한다 . 다음으로 소비자의 9% 열광자 (Enthusiasts) 이다 . 활동적인 콘텐츠 및 재미있는 아이디어는 공유하지만 아주 새로운 것은 창조하지 못하는 그룹이다 . 마지막으로 나머지 1% 가 창조적인 소비자 (Creative Consumers) 인데 , 이들은 뛰어난 Creative Thinking 역랑을 보유하고 있으며 , 나머지 99% 사람들이 보고 공유하는 콘텐츠를 활동적으로 생산하는 그룹이다 . 이들을 광고회사로 비유하자면 CD(Creative Director) 같은 존재인 것이다 . 그들은 자기들이 과제를 부여받은 브랜드의 직접적인 타깃 고객은 아닐 수 있지만 타깃 고객과 공감할 수 있는 혁신적인 해결책과 메시지를 만들어 낼 수 있는 역량을 보유하고 있다 .

이러한 1% 의 창조적 소비자가 새로운 아이디어를 생성하고 오리지널 콘텐츠를 만들어 내고 , 9% 의 열광자가 재정리 및 확산하는 역할을 하고 나머지 90% 의 관중은 이를 인정하고 결과적으로는 제품을 구입하게 되는 것이다 .

Co-Creation 일본사례

최근 화제가 되고 있는 일본에서의 Co-Creation 사례를 소개한다 . 일본 코카콜라 ‘ Burn ’이라는 제품이다 . ‘ Burn ’은 2012 년 3 월 일본에 상륙한 에너지 드링크이다 . 2000 년에 유럽에서 소개된 이후로 익스트림 스포츠나 클럽을 즐기는 젊은 층 사이에서 인기가 높다 . 일본에서는 Creative Energy 라는 콘셉트로 커뮤니케이션 상으로는 “뭔가 완수하기 위해서 필요한 에너지”라는 메시지를 던졌다 . “내일까지 기획서를 끝내자”라든가 “기말시험까지 버텨서 이겨내자”라는 등의 어떠한 임무를 완수하는 것 자체가 Creative 한 활동이라고 생각되는 발상이다 . ‘ Burn ’은 이러한 완수하고자 하는 사람들의 기 분을 부추기는 장으로써 온라인상에 “ Burn CREATIVE LAB ” ( 그림 3) 을 준비하였다 . 뭔가를 완수하고자 하는 사람들이 언제든지 끊임없이 참가를 할 수 있는 교류의 장으로 활용한 것이다 . 이는 일방적이 아니고 가능한 많은 사람들이 흥미를 가지고 자기만의 고유의 것으로 만들어 나간다고 하는 참가형 플랫폼이다 . “어느 정도까지 당신의 Creativity 나 에너지를 높일 수 있는지 표현해 보십시오”라는 테마로 동영상 , 일러스트레이션 , 사진 작품 등을 모집하였다 . 그리고 꼭 일본의 콘텐츠만을 고집하지는 않았으며 해외로부터의 응모도 다수 있었다고 한다 . 재미있는 것에는 국경이 없고 뭔가 완수하려고 하는 에너지 또한 연령 , 인종 , 국경이 상관없으니까 .

36 명의 미대생이 옥외광고 (Burning Paining) 를 제작하는 모습 ( 그림 4, 그림 5) 이나 올해 개최된 음악 페스티벌 The HACIENDA OISO FESTIVAL 에서 스케이트 선수들이 거대한 스케이트 램프를 직접 제작하고 스케이트를 타는 모습 등 ( 그림 6, 그림 7) Creative 에 도전하는 모습을 공개하고 있다 . 다방면의 챌린지 참가자를 모집했으며 버튼 하나로 누구나 쉽게 참가할 수 있도록 하였고 , Facebook 을 통해서는 계속적인 커뮤니케이션 활동을 하고 있다 . 이 캠페인은 단순히 결과물을 보여주는 것보다는 땀을 흘리면서 목적지에 도달하기 위해 노력하는 프로세스를 보여주는 것을 중요시하였다 . 결과물이라고 하는 것은 프로세스를 밟은 후 결과적으로 산출되는 것이고 결과물로서 보여주면 그만인 것이다 . 하지만 ‘ Burn ’이라는 것이 “완수한다” , 또는 “뭔가를 끝장을 낸다”라는 것을 표방하는 브랜드 콘셉트을 가지고 있으므로 일단은 새로운 것을 챌린지해서 이 브랜드를 체현 ( 體現 ) 시키도록 했고 소비자들이 계속 추종하도록 하였다 .



일본기업으로 전통을 자랑하는 Kikkoman 이라는 회사가 있다 . 이 회사가 일본 국내는 아니지만 해외에서의 MS 확대를 위한 유럽에서의 마케팅 활동 사례를 소개한다 . Kikkoman 은 간장 하나로 100 년 이상의 전통을 지닌 기업으로 한국으로 따지면 샘표간장쯤 될까 . 요리에 사용되는 조미료 또는 소스로 써 간장을 별로 사용하지 않는 유럽인들에 대해 일본 요리나 아시아 요리뿐 아니라 용도에 관계없이 E-Japan 전략Ⅱ 다양한 상황에서 Kikkoman 이 조미료로써 사용될 수 있다는 것을 소구하는 소비자 참가형의 전형적인 Co-Creation 캠페인이다 . 숙제로써 Kikkoman 이 매일 음식을 풍부하게 해 주는 자극제 (Inspiration)

라는 것을 30~60 초의 동영상으로 표현하여 캠페인 사이트에 참가할 수 있게 E-Japan 전략Ⅱ 하였다 .(www.kikkomania.com) 유럽인들에 의해서 Kikkoman 의 다양한 사용법을 다루는 105 개 이상의 동영상이 출품되어 작품이 사이트에 공개되었다 . 일본에서는 보지 못한 전혀 다른 관점과 문화적 배경을 가진 소비자로부터 아이디어가 많이 접수되었고 , 이러한 글로벌한 아이디어가 모이는 것도 On-Line 을 활용한 Co-Creation 캠페인의 또 한 가지 매력이라고 할 수 있겠다 .


리딩브랜드로 가기 위한 필요조건, Co-Creation

Co-Creation 과 같은 공창 ( 共創 ) 형 방식의 배경에는 “ Liquid and Linked ”라고 하는 전략이 존재하고 있다 . 소셜 미디어 등을 통해서 소비자가 네트웍을 하는 과정에서 기업이 발신하는 컨셉과 메시지는 소비자에 의해서 만져지면서 유동적 (Liquid) 인 표현으로 바뀌어 간다 . 또한 이러한 메시지는 다양한 미디어로 연결되고 (Linked) 공유되면서 더욱 크게 성장한다는 것이다 . 작품을 응모하는 것뿐 아니라 다른 사람이 보는 것 , 누군가에게 얘기하는것 , 좋아요 버튼을 누르는 것 등 완성까지 가는 프로세스 전부가 참가라고 할 수 있겠다 .

Co-Creation 아이디어는 Creative 하면서 소비자에 뿌리를 둔 것이기 때문에 실제로 비즈니스가 혁신되는 속도를 가속화시키고 마케팅 및 혁신 사이클을 단축시킬 수 있다고 한다 . 이러한 방법은 자기가 속해있는 산업분야에서의 차세대 룰 메이커가 될 수 있는 잠재력까지 제공할 수 있지 않을까 ? 그렇다고 소비자를 둘러싸고 있는 Creative Process 라고 하는 것은 그 성공을 보장할 수는 없을 것이다 . 하지만 오늘날과 같이 급변하고 역동적인 사회에서 아무것도 하지 않고 방치하는 것은 그 리스크 및 비용이 너무 클 수 있을 것이다 . 그래서 Co-Creation 이라고 하는 것은 현재 사회에서 리딩브랜드로 가기 위한 필요조건이라고 말할 수 있지 않나 싶다 .


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