비즈니스 모델은 무엇인가? – 정의, 역사, 활용 방법
비즈니스 모델은 어떤 사업이 이익을 창출하는 방식이다. 비즈니스 모델은 사업 모형, 사업 모델 등으로도 불리는데, 일상 언어로 말하자면 돈을 버는 방법이다. 조직적 기술(organizational Technology)의 한 종류라고 할 수 있다.
비즈니스 모델을 ‘가치를 창출하고, 수익을 창출하는 방법’ 같이 정의하는 것을 많이 본다. 대부분의 사업은 고객에게 가치를 제공하고 그 대가를 받으므로, 이런 정의에 맞다. 하지만 어떤 사업은 이런 정의로 잘 설명이 되지 않는다. 대표적인 예로, (자기 자금의) 투자를 들 수 있다. 누구에게 어떤 서비스나 상품을 제공하고 대가를 받는 것이 아니다. 하지만 돈을 버는 방법임에는 틀림없다. 그래서 ‘이익을 창출하는 방식’이라는 정의가 더 단순하면서 현실적이다.
전략과의 차이
사업 모델과 사업 전략의 개념은 흔히 혼동된다. 개념을 정확하게 아는 것이 사업을 잘 하는데 필수는 아니다. 하지만 개념이 확실히 정립되어 있으면, 생각이나 토론에 분명히 도움이 된다.
전략은 ‘결정’이라고 생각할 수 있다. 앞으로 나아갈 방향을 정하는 것이다. 현재 상황을 개선하려면 어떤 방법들이 있고, 그 중에 무엇을 선택할 것인가? 전형적인 전략적 사고의 과정이다.
전략은 매우 일반적인 개념이기 때문에, 보통 그 앞에 수식어가 필요하다. 회사의 기업 전략은 여러 사업 중에 어떤 사업에 더 투자하고 어떤 사업을 포기할 것인가가 주된 이슈일 것이다. 자동차 사업 전략이라면 자동차 사업 전반을 앞으로 어떻게 할 것인가가 문제일 것이다. 전기차 마케팅 전략이라면 전기차의 마케팅 방향을 정해야 할 것이다. 자동차 가격 전략이라면 자동차의 가격을 얼마로 할 것인가가 초점이다.
‘사업 모델 전략’이라는 말도 가능하다. 이 아이디어를 사업화 하려면 어떤 사업 모델이 좋을까? 그런 질문에 대한 답을 찾는 전략일 것이다. 사업 모델을 기획해야 하는 경우, 또는 몇 가지 사업 모델 중에서 결정해야 하는 경우 등이다.
꼭 그런 것은 아니지만 사업 모델은 신사업을 발굴하고 기획하는 데에 많이 쓰인다. 전략은 이미 운영을 하고있는 사업을 더 잘 되기 위한 고민에 많이 쓰인다. 신사업은 존재하지 않는 새로운 사업을 만들어야 하기 때문에, 사업의 뼈대를 세우는 일이 중요하다. 기존 사업의 틀은 이미 잡혀있고, 제품, 생산, 마케팅, 영업 등 구체적인 문제를 해결하는 것이 중요한 경우가 많다. 하지만 신사업도 초기 사업을 구축하였으면 어떻게 마케팅할 것인가라는 마케팅 ‘전략’이 필요하고, 환경이 급변하여 기존 사업의 존재 가치가 의문스러워진다면 사업 모델을 제로베이스에서 생각해야 한다.
비즈니스 모델 개념의 역사
인터넷의 등장과 비즈니스 모델 개념의 필요성
비즈니스 모델이라는 개념은 21세기에 들어서야 보편화되었다.
예전에는 사업 모델 개념의 필요성이 거의 없었다. 수익을 창출하는 방법은 사실상 선형 사업 모델 한가지였기 때문이다. 선형 사업 모델은 제조업을 생각하면 간단하다. 원료를 구매하여, 제품을 만들어서, 판매하는 것이다. 상품을 사서 판매하는 유통업을 생각해도 좋다. 일직선의 가치사슬(value chain) 단계별로 부가가치가 더해진다. 나는 고객에게 제품이나 서비스를 주고 돈을 돈을 받는다.HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR
그런데 인터넷이 등장하였다. 특히 1990년대 후반에 소위 닷컴 스타트업들이 대거 등장하였다. 아마존처럼 전통적인 선형 비즈니스 모델의 회사들도 있었지만, 많은 회사들은 그렇지 않았다. 전형적인 닷컴 스타트업은 재미있는 콘텐츠로 트래픽을 모아서, 광고로 수익을 내겠다는 사업 모형을 갖고 있었다. 인터넷 이전에도 라디오, TV 등은 광고로 돈을 버는 사업 모델이었지만, 매우 특수한 분야일 뿐이었다.
인터넷 시대 이전에도 사업 모델에 해당하는 사고 자체는 있었을 것이다. 어느 시대이든지 경제활동을 하는 이상 ‘나는 이렇게 돈을 번다’는 생각은 필요하니까 말이다. 하지만 ‘비즈니스 모델’이라는 용어와 개념을 정립한 것은 인터넷이 등장하고 20세기가 다 끝나갈 때였다.
비즈니스 모델 개념과 용어의 등장
비즈니스 모델 개념을 도입한 사람으로 20세기의 유명 경영학자인 알프레드 챈들러 교수나 피터 드러커 교수를 꼽기도 한다. 챈들러 교수는 1962년에 ‘전략과 조직’ 책에서 “전략은 기본적인 장기 목표들의 결정, 그리고 그 목표들을 수행하는 데에 필요한 행동 방향의 적응과 자원의 배분”이라고 하였다. 피터 드러커 교수는 1994년에 시장, 고객, 경쟁, 기술, 역량 등에 대한 가정들이 회사가 돈을 버는 원천이고, 이런 가정들을 사업의 이론(the theory of the business)이라고 하였다. 하지만 이들은 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 사용하지는 않았다. 더 근본적으로 그들이 얘기한 것은 사업 모델보다는 사업 전략에 가까워 보인다.
‘비즈니스 모델’이라는 말은 한 개인의 창조물이 아니라, 인터넷으로 새로운 사업을 만들려는 창업자(entrepreneur)들의 필요의 산물이다. 어떤 의미를 표현할 적당한 용어가 없기 때문에 누가 먼저인지도 모르게 쓰기 시작하였다. 전략이라는 말은 이미 널리 쓰이고 있었지만, ‘돈을 버는 방식’이라는 뜻에 맞지 않았다. 누군가 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 쓰기 시작하였고 그 말이 개념을 잘 표현하므로 유행하기 시작한 것이다.
그러다가 유명한 비즈니스 작가인 마이클 루이스(Michael Lewis)가 1999년작 ‘The New New Thing: A Silicon Valley Story’에서 Business Model 용어를 사용한다. 주류 용어가 된 상징적인 사건이라고 하겠다. 실리콘밸리의 인터넷 창업 붐을 묘사한 이 책의 한글판 제목은 “뉴뉴씽: 세상을 변화시키는 힘”이다. 루이스는 사업 모델이라는 말이 인터넷 붐의 중심에 있고 온갖 덜 익은 사업계획들을 미화한다고 당시의 닷컴 버블을 꼬집었다. 하지만 한편으로는 미래의 기업들은 오로지 인터넷으로만 연결된 사업 모형에 기초할 것이라고 긍정적인 예측도 하였다.
비즈니스 모델 구조화 틀
비즈니스 모델의 뜻과 역사를 알았으니, 실전에 쓸 틀을 익혀보자. 비즈니스 모델 캔버스라는 도구를 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 많이 사용하는데, 구성요소가 9가지나 되어서 필자처럼 기억력 나쁜 사람이 쓰기는 어렵다. 더욱 근본적인 문제도 있다. 잘게 나뉘어진 틀은 생각을 편하게 해준다. 논술형 문제보다 단답형 문제가 답하기 쉬운 것과 비슷하다. 반면에 생각의 자유로움을 막고 규격화 할 수 있다. “우리 사업에 파트너가 꼭 필요한가?”라는 의문을 가지면서도 비즈니스모델 캔버스에 파트너 칸이 있으니까 채우게 된다. 틀은 필요 최소한이 좋다.
매우 단순한 이노무브의 비즈니스 모델 구조화 틀을 소개한다.
비즈니스 모델 구조화 틀 (이노무브)
타겟 고객
타겟 고객은 비즈니스 모델의 일부로 봐도 별 무리가 없다. 다만, 사업모델의 목적이 타겟 고객의 니즈를 잘 해결해주는 것이므로, 타겟 고객은 사업모델의 밖에 있되 동전의 양면 같은 관계로 보는 것이 생각에 도움될 것으로 생각한다. 사업모델을 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 얘기할 때에 타겟 고객보다는 사업이 운영되는 구조를 뜻하는 우리의 언어습관과도 더 가깝다.
비즈니스 모델을 구상함에 있어서 타겟 고객은 절대적인 중요성을 갖는다. 타겟 고객에 따라서 사업모델은 달라진다. 예를 들어서 문구를 판매하는 사업을 검토하고 있다고 하자. 소비자를 타겟으로 하는가 기업을 타겟으로 하는가에 따라서 이 사업의 모습은 많이 달라질 것이다. 모든 고객을 만족시킬 필요는 없다.
사업 모델은 타겟 고객의 문제를 잘 해결해 주도록 구상해야 한다. 이미 사업 모델이 있다면, 가장 적절한 고객을 타겟팅 해야 한다.
주는 것 (Give)
주는 것은 문자 그대로 우리가 고객에게 주는 것이다. 무엇을 제공해야 할까? 이 질문은 사업 모델의 기획에서 가장 근본적인 질문이라고 할 수 있다. 왕도는 없지만 출발점은 보통 고객의 문제이다. 고객들에게 중요한 문제의 해결책을 제공했을 때 고객들은 만족할 것이고 지속 사용자가 될 것이다.
받는 것 (Get)
고객에게 뭔가를 주었다면, 우리도 대가를 받아야 한다. 대가 없이 주기만 하는 것은 좋은 자선사업일 수는 있어도 지속 가능한 영리 사업이긴 어렵다.
그 대가가 꼭 금전적인 것일 필요는 없다. 페이스북, 트위터 등 대부분의 소셜 미디어는 무료지만 우리는 알게 모르게 대가를 치르고 있다. 우선 나의 ‘방문’ 자체가 대가다. 소셜미디어가 많은 사람들이 보는 매체가 되는 데에 나도 한 몫을 하는 것이다. 게다가 소셜미디어는 사용자의 나이, 성별, 사용 패턴 등 데이터를 수집한다. 나의 정보를 대가로 내고 있는 것이다.
주는 것과 받는 것. 이 둘을 묶어서 가치 교환(value exchange)이라고 할 수 있다. 고객의 관점에서는 받는 가치에서 주는 가치를 뺀 것이 가치 제언(value proposition, 가치 제안)에 해당한다. 주는 것만을 가치 제언이라고 하는 것은 정확하지 않다. 생필품을 싸게 파는 할인점이라면 고객에 주는 것은 생필품이다. 하지만 생필품을 가치제언이라고 한다면 잘못이다. ‘생필품을 싼 가격에 살 수 있는 것’이 고객이 느끼는 가치이다.
주는 것과 마찬가지로 받는 것도 타겟 고객과 맞아야 한다. 결국 받는 것과 주는 것이 묶여서 가치제언이 되는 것이므로 그 둘은 함께 고려되어야 한다.
하부 구조는 주는 것, 받는 것을 만들어 내기 위하여 필요한 자원 및 이의 구조를 말한다.
어떤 제품을 만들려면 필요한 재료를 조달할 수 있어야 하고, 제작에 필요한 기술이 필요하다. 상품을 판매하려면 그 상품을 안정적으로 살 수 있는 공급처가 필요하다. 또한 판매할 수 있는 채널이 필요하다. 웹이나 앱 서비스를 하려면 개발할 수 있는 역량이 필요하고, 이를 운영할 수 있는 서버나 클라우드 시스템이 필요하다.
모든 사업은 연극과 같다. 무대 앞에 있어서 눈에 보이는 것들이 있고, 무대 뒤에 있어서 눈에 안 보이는 것들이 있다. 하부구조의 상당 부분은 무대 뒤에 있어서 관객의 눈에는 보이지 않는다.
비즈니스 모델 사례
이제 실제 비즈니스 모델을 분석해보자. 비즈니스모델 개념을 필요하게 한 온라인 사업의 대표 중 하나인 구글 검색 사업은 좋은 예이다.
구글의 광고 사업모델은 다음과 같이 나타낼 수 있다. 누가 하더라도 엇비슷할 것이다.
구글의 검색 광고 사업 모델
그런데 이 모델은 두가지 고객을 상대하고 있고, 두가지 서로 다른 가치 교환을 하고 있다. 비금전적 가치를 받는 것도 사업모델로 본다면, 구글의 검색광고는 두가지 사업 모델의 결합이다.
구글 검색 광고 사업 모델의 분해 1/2 – 검색 서비스
구글 검색 광고 사업 모델의 분해 2/2 – 검색 광고 서비스
실제로 구글은 무료 검색 서비스를 먼저 만들고, 이후에 검색 광고 사업모델을 붙였다. 페이스북, 트위터, 인스타그램 등 많은 소셜미디어 서비스들은 이런 과정을 거쳤다. 먼저 무료 서비스로 사용자들을 모으고, 이후에 광고 등의 사업모델을 추가하였다. 그래서 실리콘밸리에서는 monetization이라는 말이 널리 쓰이게 된 것이다. 선 고객 모집, 후 수익화. 이런 순서가 소셜미디어, 플랫폼 사업에서는 표준적이 되었기 때문이다.
수익화(Monetization) 방식을 수익모델이라고도 부른다. 수익모델은 선형적인 비즈니스 모델에서는 ‘받는 것’ 자체이고, 플랫폼 비즈니스 모델에서는 금전적 수익을 벌어들이는 후속 사업모델이라고 할 수 있다.
참고로, 플랫폼 사업의 경우 관건은 첫번째 사업 모델이다. 사용자를 모으고 유지하는 것이다. 많은 사람들이 초기에 수익모델을 걱정하는데, 대부분 너무 이른 걱정이다. 그 자체가 “때이른 규모 확대”의 증상이다. 플랫폼 사업모델을 생각한다면, 초기엔 고객을 모으고 유지하는 것에 온 정신을 쏟기 바란다.
비즈니스 모델 틀의 활용
비즈니스 모델 틀은 언제 사용할 수 있을까?
고객이 어떤 문제를 갖고 있을 때, 그 문제를 해결하는 사업 모델은 여러 가지가 가능하다. 고객의 디자인 니즈를 해결해주는 방법은 디자인 에이전시, 디자인 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 템플릿 판매, 디자이너 연결 플랫폼, 인공지는 디자인 솔루션 등 여러가지가 있다.
우리가 어떤 기술이 있다고 할 때, 그 기술을 바탕으로 수익을 창출할 수 있는 사업 모델도 여러가지가 있다. 그 기술을 라이센싱 할 수도 있고, 그 기술로 완제품을 만들 수도 있고, 그 기술을 이용한 부품을 만들 수도 있다.
기존 사업의 사업모델이 고객과 회사를 위한 최적의 모델인지도 생각할 수 있다. 세상은 계속 변하기 때문에, 사업 모델 변화가 필요할 수 있다.
비즈니스 모델 틀을 이용하여 여러 가능성을 생각해 보고, 그 중 무엇이 타겟 고객에게 제일 좋은지를 생각해야 한다. 물론 우리가 잘 할 수 있는지도 생각해야 한다.
당신이 새로운 비즈니스 모델을 구상하였다고 하자. 또는 기존 사업의 비즈니스 모델을 변화시킬 아이디어가 있다고 하자. 이제 무엇을 해야 할까? 머리 속에 있는 사업모델을 실제로 구현하는 것이 다음 단계일 것이다. 하지만, 많은 아이디어들이 실패한다. 성공 가능성을 높이기 위한 검증 우선 신사업 개발 방법론에 대해서 읽어보시기 바란다.
전략적 채용 실무를 위한 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석
채용과 선발은 회사와 지원자가 서로를 탐색하고 알아보며 의사결정을 통해 같은 목적을 지향하는 주체가 되는 과정으로 그 중요성은 굳이 표현하지 않아도 될 것입니다. 어떠한 회사라도 좋은 인재를 모집하고 선발해서 좋은 퍼포먼스를 내고 싶어 하지만 모든 회사가 다 좋은 인재를 채용할 수는 없는 일이죠. 우스갯소리로 회사가 원하는 인재를 뽑고 싶으면 회사를 다시 만들어야 한다고도 합니다. 그만큼 어려운 일입니다. 좋은 인재 채용을 위해 회사를 바꿀 수는 없는 일.
하지만 HR 담당자로서 주어진 환경에서 최적의 채용을 이끌어내는 것이 필요하겠죠. 그래서 채용과 선발의 과정에서 경쟁력을 높이기 위해 무엇이 중요하고 보다 전략적으로 접근하기 위해서는 어떤 요소들을 실무적으로 고민해야 하는지에 대해 한 번 살펴보도록 합니다.
먼저 채용을 둘러싼 환경적 요소에 대해 살펴보면, 경제적 환경, 인구 구성, 노동 시장, 인재 전쟁이라 불릴만큼 치열해지는 채용 환경, 법과 제도의 변화 등 외부 환경요인과 회사의 이미지나 브랜딩, 지원자의 기대, 채용 공고를 통한 모집과 서류/면접 전형으로 선발하는 수동적인 채용 활동 등 내부적인 요인이 있습니다. HR은 외부 환경 요인에 대한 변화를 감지하고 그에 맞추어 내부적 요소를 보다 효과적으로 변화시켜 나가는 것이 중요하다 할 수 있습니다.
예를 들어, MZ 세대의 사회진출이 본격화되는 요즘, 인구 구성의 변화라는 외부 환경을 감지할 수 있습니다. 이에 따라, HR은 어떻게 전략적으로 채용을 진행해야 할까요? MZ 세대의 특징을 파악하여 그들의 기대 수준이나 특성이 무엇인지 파악하고, 회사가 MZ 세대에게 요구하는 것이 무엇인지를 도출하여 기대 수준이 맞게끔 채용 전략을 세울 수 있습니다. 또한 MZ 세대가 SNS를 보다 활발히 하고 신뢰한다는 특징에 맞게 구직자와의 커뮤니케이션의 접점을 소셜미디어로 넓히고 소셜미디어에서 회사가 보다 우월한 브랜딩을 할 수 있도록 방향을 잡는 것도 고려해보아야 합니다.
이처럼 채용은 외부 환경의 변화에 영향을 직·간접적으로 받지만 회사 또는 HR 담당자로서 이 변수를 콘트롤 하는 것이 거의 불가능하다는 특징이 있습니다. 따라서, 채용에 대한 전략 수립은 외부 환경 분석부터 시작하는 것이 바람직합니다. 조직 내부의 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 요인들은 채용이 진행되어 가는 중에도 수정하여 맞추어 갈 수 있지만, 외부 환경이 고려되지 않거나 잘못 분석된 기초에서 시작한다면 아무리 좋은 전략과 실행 계획이 있어도 목표하는 결과와 Fit이 떨어질 수 밖에 없기 때문입니다.
이렇게 실행해 볼 수 있습니다.
① 예정되어 있거나 예상되는 채용 부분을 설정합니다. 진행할 채용의 일부도 좋습니다.
② 채용해야 할 대상을 구체화 합니다. 예를 들어, ‘20대 후반에서 30대 초반의 회사 경력 2~3년차 이상의 영업 실무 경험이 있고, 영어에 대해 기본적인 소통이 가능하며 전공은 무관하고 사회성이 좋아야 하지만 단기적인 관계보다 장기적으로 신뢰를 형성하는 스타일’ 과 같이 가급적 상세히 이미지와 요건들을 그려봅니다.
③ 외부 환경적 요소가 될 만한 것들을 도출해 봅니다. 예를 들어, 1985년 ~ 1995년생을 설정하여 해당 세대들의 사회 문화적 특징 (교육환경, 경제환경, 경험해 온 문화, 유행 등)을 파악하고, 인구 통계, 고용현황, 소셜 네트워크 특징 등 관련 사항들을 알아봅니다.
④ 그리고 한 발 더 나아가, 그러한 세대에서 회사가 원하는 요건을 충족시킬 수 있을만한 요소들을 찾아봅니다. 페이스북이나 인스타 등에서 오랜기간 소통을 하였다거나, 그 세대들이 자신의 관심 분야를 표출하는 방식과 그러한 결과들을 확인할 수 있는 방법이 무엇인지 등을 찾아봅니다.
⑤ 그래서 회사가 원하는 인재들이 어떠한 특성을 갖는지, 또 어디에서 그러한 인재들을 많이 찾을 수 있는지, 어떤 수단들을 통해 그러한 요소들을 효과적으로 확인할 수 있는지 등 채용의 전략적 포인트를 생각해 봅니다.
[기획 글] 전략적 채용 실무를 위한 HR 레퍼런스
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국립순천대학교 경영학과
· 경영정보론(Management Information System)
· 인사관리연구(Human Resource Management)
· 생산·운영관리(Production & HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR Operation Management
· 재무관리연구(Financial Management)
· 마케팅관리론(Marketing Management)
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· 노사관계론(Labor Relation)
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교과목 해설
BA101 경영정보론(Management Information System)
기업경영에 있어서 정보기술의 응용과 관련된 기본개념 및 활용방안에 대해 이해하고 조직의 경쟁력 강화라는 측면에서 중요시되는 다양한 이슈에 대한 실제적인 사례를 분석, 연구하여 경영정보시스템을 설계하고 적용 할 수 있는 능력을 함양시키고자 한다.
BA103 인사관리연구(Human Resource Management)
기업에 있어서의 인적자원의 확보·개발·보상·유지관리에 관한 이론과 기법을 연구하고 나아가 실제 기업 현장에서 인적자원관리와 관련된 다양한 이슈를 분석·연구한다.
BA105 생산·운영관리연구(Production & Operation Management)
기업의 제품과 서비스의 생산활동을 위해 필요한 생산의사결정 문제들을 기업의 경쟁우위 달성을 위한 전략적인 측면에서 다룬다. 즉, 좋은 품질의 제품이나 서비스를 저렴한 비용으로 신속하게 고객의 요구에 맞도록 생산하는데 기초가 되는 이론과 기법들을 체계적으로 연구한다.
BA110 재무관리연구(Financial Management)
기업의 자금조달과 운용에 대한 기본적인 이론과 이의 적용을 중심적으로 다룬다. 수익과 위험, 자본의 최적 구성 그리고 배당정책 등 제반 기업재무의사결정에 대하여 연구한다.
BA117 마케팅관리론(Marketing Management)
인간의 모든 행위에 적용 가능한 교환을 연구대상으로 하고 조직수준에서의 교환을 창출하고 유지하기 위한 마케팅의 개념과 이론, 이를 효율적으로 수행하기 위한 시장세분화, 표적시장선정, 시장위치화 전략을 설명하고, 마케팅활동의 수단인 제품, 가격, 유통, 촉진의 개념과 기본원리와 함께 실무적인 사례를 폭넓게 제시한다.
BA102 조직행동론(Theory of Organizational Behavior)
행동과학의 이론과 연구성과를 바탕으로 조직내에서 인간의 태도, 모티베이션, 커뮤니케이션, 리더십 등을 개인과 집단차원에서 연구하고 집단간의 갈등과 조정, 조직과 환경과의 관계를 연구한다.
BA104 노사관계론(Labor Relations)
노사관계의 기본구조, 노사관계제도, 노사관계 관리의 실제, 노사분쟁 및 협력의 이슈, 우리나라의 노사관리의 특징과 당면과제 등을 다룬다.
BA106 품질경영론 (Total Quality Management)
제품이나 서비스의 품질이 기업의 경쟁력에 미치는 영향과 품질의 전략적 중요성을 이해하고 품질경영의 개념과 여러 가지 관리기법들에 관해 체계적으로 연구한다.
BA107 생산기술 및 전략경영론(Technology and Strategic Management)
기업의 경쟁우위 확보를 위해 필수적인 기술을 전략경영의 관점에서 접근한다. 이를 위해 기술경영과 전력경영의 이론과 기법들을 체계적으로 습득하여 기술의 경영과 기업전략이 통합·적용될 수 있는 방안들을 연구한다.
BA108 투자론(Investment)
증권투자에 대한 보다 높은 수준의 이론과 그 적용을 다루며 자본시장이론과 그 실체를 중심적으로 연구한다. 옵션과 선물 등 여러 가지 투자 수단에 대해서도 연구한다.
BA109 기업재무론(Corporate Finance)
기업의 재무구조의 결정요인을 이해하고 자본조달 방법과 단기 자금의 조달 및 운영 방법을 다룬다.
BA111 의사결정지원시스템(Decision Support System)
조직내 기업경영을 지원하는 각종 의사결정지원시스템의 효과적인 개발과 사용을 위한 주요 기술적, 관리적 이슈들을 이해하고, 정보기술을 이용하여 조직의 의사결정의 질을 향상시키기 위한 방안을 모색하고자 한다.
BA112 전자상거래연구(Electronic Commerce)
디지털 경제하에서의 전자상거래에 대한 이론적 접근과 실제의 전자상거래 사례연구, 그리고 인터넷 쇼핑몰을 구축하는 실습을 병행함으로써 전자상거래를 이해하고 체험할 수 있게 한다.
BA114 소비자행동분석(Consumer Behavior Analysis)
소비자 행동의 이론, 연구방법 그리고 중요한 연구결과에 관하여 토론한다. 학습, 인지, 개성, 태도, 혁신 추구 현상 등 심리적 변수와 문화, 사회계층집단, 가족 등의 사회적 변수를 소비자행동 결정요인으로서 연구한다. 이러한 변수들이 소비자 구매 의사결정 과정에서 각각 어떻게 적용되는지를 고찰하며 총괄적인 소비자 행동모형을 제시한다.
BA115 마케팅커뮤니케이션(Marketing Communication)
고객에게 제품에 관한 정보전달 및 설득의 기능을 수행하는 마케팅 커뮤니케이션에 관한 이론과 사례를 마케팅 관리의 측면에서 검토한다.
BA116 논문연구(Studies on the Research Papers)
기초적인 논문작성법과 논문주제에 대한 문제인식의 타당성, 논문의 체계 및 논리성, 논문내용의 창의성, 분석방법의 적합성, 연구결과의 유용성 등에 관한 지도를 통해 석사학위 논문작성과정을 익히도록 한다.
기본적인 전략 분석
오늘은 마케팅에서 3C, 4P, STP 다음으로 많이 사용하는 BCG 매트릭스(BCG Matrix)에 대해 알아보도록 하겠습니다 . 이 분석방법은 사업방향과 사업구조에 대한 전략 수립에 꼭 필요한 Tool입니다.
□ BCG 매트릭스(Growth Share Matrix ) 정의
보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)에 의해 1970년대 초반 개발된 것으로, 기업의 경영전략 수립에 있어 하나의 기본적인 분석도구로 활용되는 사업 포트폴리오(Business Portfolio) 분석기법입니다. 이는 자금의 투입, 산출 측면에서 사업(전략사업 단위)이 현재 처해있는 상황을 파악하고, 이 상황에 적합한 처방을 내리기 위한 분석도구로써 '성장-점유율 매트릭스(growth-share matrix)'라고도 불리며, 산업을 '점유율'과 '성장성'으로 구분해 4가지로 분류합니다.
BCG 매트릭스는 이 두 가지 요소를 기준으로 X축을 '상대적 시장점유율'로 하고, Y축을 '시장 성장률'로 나눠서 기업의 사업을 '스타(Star) 사업', '현금 젖소(Cash Cow) 사업', '물음표(Question Marks) 사업', '개(Dog) 사업' 으로 분석합니다.
출처 : 게이이미지 코리아
□ BCG 매트릭스( BCG Matrix ) 4가지 사업 분석의 이해
( = 제품 포트폴리오 관리, PPM, Product Portfolio Management)
기업을 운영하다보면 사업을 다각화하여 많은 품목이나 계열사를 보유하는 경우가 많습니다. 이때 각 사업에 얼마나 투자할 것인지 시장 성숙도와 경쟁 우위성이라는 두 축을 설정하고 제품을 4가지로 분류하여 제품 포트폴리오에 대한 사업성을 분석하는 것이 제품 포트폴리오 관리 (PPM, Product Portfolio Management)입니다.
여기서 말하는 큰 축의 2개가는 시장 성숙도와 경쟁 우위성은 상대적 시장점유율(Relative market share)과 시장 성장률(Market growht rate)입니다. X축은 상대적 시장점유율, Y축은 시장성장률로 하여 미래가 불투명한 사업은 물음표(Question Mark), 점유율과 성장성이 모두 좋은 사업은 스타(Star), 투자에 비해 수익이 월등한 사업은 캐시카우(Cash Cow), 점유율과 성장률이 둘 다 낮은 사업을 도그(Dog)로 구분하였습니다.
1] 점유율과 성장성이 모두 좋은 사업은 스타 사업 (Star)
- 우선 스타는 성공사업. 수익성과 성장성이 높아 지속적인 투자가 필요합니다. 점유율을 높이기 위한 구축전략을 사용하는 것이 바람직합니다. 다시 말해 수익성의 측면이 아니라 집중적인 투자를 통해여 시장점유율을 극대화하는데 초점을 맞추는 단계입니다. 스타들이 현금소가 되어 긍정적인 현금 흐름을 창출할 것으로 예상되기 때문에 회사는 돈을 투자해서 사업을 키워야 합니다. 하지만 모든 스타들이 현금소가 되는 대신 스타가 개(Dog)가 될 수 있다는 점을 주의해야 합니다. (전략적 Action - 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발, 소비자 Comm. 강화, 프로모션 등)
2] 투자에 비해 수익이 월등한 사업은 캐시카우 사업 (Cash Cow)
- 캐수카우(현금소)는 가장 수익성이 높은 브랜드(사업)이며 회사의 수익창출 원하는 사업으로 기존의 투자에 의해 수익이 계속적으로 실현되므로 자금의 원천사업입니다. 그러나 시장 성장률이 낮으므로 투자금액이 유지보수 차원에서 머물게 되어 자금 투입보다 자금 산출이 더 많습니다. 일반적으로 새로운 제품이나 프로세스를 혁신할 수 있는 대기업이나 SBU로 새로운 별이 될 수 있습니다. 현금소에 대한 지원이 없다면 기업 혁신은 할 수가 없을 것입니다. ( 전략적 Action - 사업의 다각화, 경로의 다변화, 신제품 개발 등)
3] 미래가 불투명한 사업은 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 물음표 사업 (Question Mark)
- 신규사업이나 상대적으로 낮은 시장점유율과 높은 시장성장률을 가진 사업으로 기업의 행동에 따라서는 차후 스타(star)사업이 되거나, 도그(dog)사업으로 전락할 수 있는 위치에 있는 사업입니다. 일단 투자하기로 결정한다면 상대적 시장점유율을 높이기 위해 많은 투자금액이 필요합니다. 그것은 시장점율을 얻고 나중에 현금소가 될 스타가 될 잠재력이 있는 사업입니다. 따라서 투자할 가치가 있는지 여부를 결정하기 위해서 매우 면밀히 고려하여 투자여부를 결정해야 합니다. ( 전략적 Action - 시장침투, 신제품 개발, 적극적 포로모션, 매각 고려 등)
4] 점유율과 성장률이 둘다 낮은 사업은 도그 사업 (Dog)
- 사양사업이나 타기업대비 성장성과 수익성이 없는 사업으로 철수를 고려해야 합니다. 만약 기존의 투자에 매달리다가 기회를 잃으면 더 많은 대가를 치를지도 모릅니다. 하지만 Dog가 항상 진실은 아닙니다. 일부 개는 오랜 기간 동안 수익성이 있는 사업도 있습니다. 다만, 경쟁자의 움직임에 대응하기 위한 수단으로 운영하는 사업일 수 있습니다. 따라서 각 사업이나 브랜드의 깊은 분석을 수행하여 투자할 가치가 없으면 매각하거나 철수, 단종을 해야하는지 확인하는 것이 중요합니다. ( 전략적 Action - 감축, 매각, 청산, 단종 등)
BCG 매트릭스는 사업의 성격을 단순화, 유형화하여 어떤 방향으로 의사결정을 해야 할지를 명쾌하게 제시하는 반면, 사업의 평가요소가 상대적 시장점유율과 시장성장률뿐이어서 지나친 단순화의 오류에 빠지기 쉽다는 단점이 있습니다.
따라서 BCG 매트릭스는 현실의 단순화 된 버전으로 맹목적으로 적용할 수 없습니다. 따라서 기업은 보다 합리적인 투자 결정을 내리기 위해서 경영판단 및 비즈니스 단위의 강점과 약점 그리고 외부환경 요인에 대한 HR 레퍼런스_1. 채용 환경 분석 - IMHR 모든 것을 종합적으로 판단하여 의사결정을 내려야 합니다.
□ BCG 매트릭스( BCG Matrix)의 사용법
BCG 매트릭스( BCG Matrix)의 사용방법은 다음 5단계를 수행하면 여전이 유용한 분석 Tool로 활용할 수 있습니다.
1] 유닛을 선택하라 : BCG 매트릭스( BCG Matrix)는 개별브랜드, 제품, 회사 등 분석하고자 하는 어떤 유닛을 선택이 전체 분석에 영향을 미칩니다. 따라서 분석을 수행할 단위를 정의하는 것이 필수적입니다.
2] 시장을 정의하라 : 시장을 정의하는 것은 이 분석에서 가장 중요한 일 중 하나이다. 이것은 부정확하게 정의하면 잘못된 시장으로 이어질게 될 수 있기 때문이다. 기업의 포트폴리오 위치를 더 잘 이해하기 위해 시장을 명확하게 정의를 내리는 것이 중요합니다. (공신력 있는 시장 지표. 예를 들면 닐슨, 칸타 등)
3] 상대적 시장점유율을 계산하라 : 상대 시장 점유율은 수익 또는 시장점유율로 계산할 수 있습니다. 이는 해당 업계에서 가장 큰 경쟁자의 시장점유율을 자신의 브랜드 시장점유율로 나누어 계산하면 됩니다.
4] 시장성장율을 알아보자 : 업계성장율은 일반적으로 온라인에서 온라인으로 무료로 제공되는 사업보고서에서 찾을 수 있습니다. 또는 공신력 있는 리서치 회사의 시장 자료를 확인하여 주요 기업의 평균 수익 증가를 조사하여 계산할 수 있습니다. 이에 Y축은 시장성장률은 백분율로 측정하고 X축은 일반적으로 10% 성장률로 설정하면 됩니다.
5] 행렬에 원을 그려라 : 모든 측정 기준을 계산하고 매트릭스에 프랜드를 표시할 수 있어야 합니다. 각 브랜드(제품, 기업)에 대한 원을 시장의 규모를 나타내며 매트릭스에 원을 그려서 이 작업을 수행해야 합니다.
BCG 매트릭스는 기업의 현재 진행중인 사업들 중에 무슨 사업을 우선적으로 자원 배분할 것인지 시장 성장률과 상대적 시장점유율을 토대로 검토하여 경영자들의 의사결정에 도움을 주는 분석 Tool입니다.
Cash cow은 투자를 최소화하고 이익 창출된 사업으로 돌리고 Star는 지속적인 투자를 통해 고수익 사업으로 육성해야 합니다. Question Mark는 시장 점유율을 높이기 위해 투자를 하고 성장율이 하락하면 철수를 염두해야 합니다. 마지막으로 Dog는 성장률이나 시장점유율을 만회하기 어려우므로 철수를 검토해야 합니다.
BCG 매트릭스는 사업의 선택과 집중을 통해 각 산업의 투자방향을 효율적으로 운영하는데 필요한 전략적 분석방법 중 하나입니다.
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