보수적 인 전략

마지막 업데이트: 2022년 3월 11일 | 0개 댓글
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국내제약사 간 M&A 현황 및 전략" />

제약기업의 기술거래 및 M&A를 통한 혁신전략

현대 사회에서 기업 경영의 중요한 이슈중의 하나가 우수한 기술을 성공적으로 사업화시켜 지속적으로 혁신과 성장을 가능하게 하는 것이다.

이와 같은 맥락에서 기술혁신(technological innovation)은 슘페터(Schumpeter)의 주장에 의하면 기술의 발전뿐만 아니라, 새로운 시장의 개척, 상품공급 방식의 변경 등 경제에 충격을 주어 변동을 야기시키고, 이것에 의해 동태적(動態的) 이윤을 발생시키는 모든 계기를 뜻하는 것으로 해석되고 있다.

기술혁신은 발명과 구별될 수 있다. 발명과 기술혁신의 구별하는 가장 중요한 개념은 상업화와 연계되어 있고, 새로운 방법 또는 발견이라고 모두 혁신이라고 볼 수 없으며 경제적 가치를 가지고 상업화를 이룰 때 혁신이라고 보고 있다.

제약산업에서 기술혁신의 노력인 신약을 개발하기 위해서 임상에 소요되는 비용은 임상실험에 착수하기 전에 지급해야 하기 때문에 금리를 고려하여 막대한 비용이 소요된다.

디마시(DiMasi, 2001 1) 에 의하면 신약이 출시되기까지 평균 15년이 소요되며 미국 FTC(Federal Trade Commission, 2002 2) 에 의하면 1988년에서 2001년간 평균적으로 허가에 소요되는 기간은 20개월이고, 개발비용은 1987년 2.3억불에서 2000년에는 8.02억불로 증가되고 있다. 또한, 미국제약협회(PhRMA, 2002)의하면 미국의 제약기업들이 R&D에 총 지출액은 1990년에 68억불이었으나 2000년에 213억불로 확대되고 있음에도 불구하고, 신약이 허가되는 건수는 지속적으로 감소되는 생산성(productivity)의 문제가 이슈화(Datamonitor, 2008 3) 되고 있다. 이와 같은 신약개발의 생산성한계를 극복하고자 다양한 측면에서 혁신을 모색하는 노력들이 논의되고 있다.

이에 이와 같은 생산성 극복을 위해서는 전문가들은 신약개발과정의 단계별 혁신을 모색하고자 대학들과 공공연구기관들은 후보물질을 제공하며, 바이오벤쳐는 이를 응용 연구로 확대하고 제약기업들은 상업화를 위한 개발을 지원하거나 연구개발과정 중에는 외부의 전문지식을 적용해야 하며, 정부의 공공 연구소 또는 향후 M&A대상 바이오벤쳐들과 협력을 해야 한다고 주장하고 있다.

본 기고는 이와 같이 글로벌 제약산업 생태계에서 우리의 제약산업에 있어 기술혁신의 현황과 문제점을 진단하고 이를 통해 국내 제약산업의 나아가야할 방향을 모색하고자 한다.


2. 글로벌 신약개발 미래 트랜드

우리 제약산업은 내수중심에서 글로벌로 진출해야 하는 미션과 목표를 가지고 있다. 이를 위해 보수적 인 전략 보수적 인 전략 글로벌 제약산업의 트랜드를 파악하고 시사점을 찾아보자.

다국적 제약회사는 블록버스터를 중심으로 전 세계 의약품 시장을 지배해 왔다. 그러나 최근 신약개발에 소요되는 비용에 비해 허가받는 신약은 투자비용 대비 낮은 효율성을 보이고 있다. 더욱이 1990년대를 이끌던 대형 블록버스터 의약품이 특허가 만료되면서 신약개발에 소요되는 새로운 재원마련에 어려움을 따르고 있다.

미국의 리서치 회사스탠포드 C. 번스타인(Stanford C. Bernstein)은 제네릭 의약품의 침투로 인해 지금부터 2015년 사이에 상위 10대 제약회사들의 수익이 2% ~ 40% 감소할 것이라고 추정한다(그림 1). 설상가상으로 이 손실을 상쇄할만한 중요 제품을 보유하는 회사는 상위 10대 회사 중 4개 회사에 불과하다고 추정하고 있다.

<그림 1></p>
<p>제네릭 의약품 침투에 따른 글로벌 제약사의 수입에 미치는 영향


이와 같은 위기는 혁신을 통해 새로운 성장을 모색해야 한다. 따라서 글로벌 제약사는 무엇에 집중할 것인지 결정하고, 어떤 핵심 역량이 필요한지 파악해야 한다.

PWC(PricewaterhouseCoopers, Pharma 2020)는 향후 미래의 신약개발은 4가지 측면에서 미래를 예측하고 있다.

첫째는 인간의 질병에 대한 인체를 이해하고 시뮬레이션 모델을 응용해야 한다고 지적하고 있다. 이를 위해서는 바이오인포매틱스(Bioinformatics)에서의 예측 모델을 구축하는 지식이 필요하다.

둘째는 연구 결과의 예측력을 높여야 한다는 것이다. 이를 위해 가상 환자를 이용한다면 일반적인 유전자 변이와 질병 소질(예: 심혈관계 약화)을 반영하도록 조절할 수 있는 인체 디지털 모델에서 후보 물질의 “선별(screening)”과 “예측 분석(Predictive analysis)”를 사용하면 연구자들은 분자가 어떻게 흡수, 분포, 대사, 배출되는지 등을 알 수 있다는 것이다.

더 나아가 임상 효능이 입증된 제품으로 생체내(in vivo) 질병 모델을 시험하여 모델을 검증하고 예측성을 높일 수 있다는 것이다.

셋째는 바이오마커와 신기술을 이용해 특정 질환에 작용하는 환자를 최소집단을 바탕으로 임상시험을 실시해 비용과 개발기간을 단축하는 노력이 필요하다는 것이다.

마지막으로 제약업계, 학계, 규제기관, 정부, 의료계 간 협력을 강화해야 한다는 것이다. 다수의 국가 및 지역 규제기관들간에 상호인정협정(mutual recognition agreement, MRA)과 의약품, 의료기기, 유전자 요법, 기타 치료법 간의 구분이 점차 없어지고, 연구개발의 일부든 전부든 아웃소싱할지 자체 수행할지 여부를 결정해야 할 것이다. 제약사의 선택은 사업모델뿐 아니라 제약사에 필요한 기술과 협력기업간에 기술의 혼합에도 깊은 관계가 있을 것이다.



3. 기업 경영 혁신전략과 사례

이상과 같이 신약개발의 효율성을 제고하고, 생산성을 극복하기 위해서는 다양한 측면에서 혁신을 위한 노력들이 필요하다. 제약분야의 경영 혁신 전략은 대표적으로 오픈이노베이션(Open Innovation), 라이센싱(Licensing), 합작투자(Joint Venture), LCM(Life Cycle Management), M&A, 아웃소싱(Outsourcing) 등이 대표적이다. 이와 같은 기술 사업화 혁신전략들을 살펴보고 이들 전략 중 성공사례를 살펴보자.


1) 오픈이노베이션(Open Innovation)

오픈 이노베이션(개방형 혁신)이란 ‘외부의 기술을 내부로 들여오거나, 혹은 내부의 기술을 시장으로 내보내 기술혁신의 성과를 높이고, 궁극적으로 기업의 가치를 높이는 새로운 기술혁신 방법’을 의미(Chesbrough, 2003 4) 한다. 신약개발의 각 단계별로 개방형 혁신을 통해 제약기업이 아웃소싱 그룹(CRO, CMO, CSO) 5) 및 바이오벤처 등 상호 기술 협력 및 제휴를 통한 기술혁신 모색하고 있다.

오픈 이노베이션은 지식, 아이디어의 조직외부→내부, 조직내부→외부흐름으로 구성되며 이는 각각 ‘지식습득(knowledge acquisition)'과 ’기술개발(technology exploitation)로 이루어진다.

제약기업의 오픈이노베이션의 대표적인 사례는 GSK의 'CCEED(Centres of Excellence for External Drug Discovery, ceedd)‘모델이다. GSK의 CCEED은 25명으로 구성되었고, 이들 팀의 특징은 내부관리가 없고, 모든 치료영역을 다루며, 업무에 다양한 측면과 위험을 협력하는 회사와 연계되어 있다(그림 2).

이들 모델은 초기 단계에 펀드를 제공하는 형태로 만들어지는 동시에 GSK의 글로벌 네트워크와 함께 과학적인 노하우와 결합을 통해 신약개발과 관련된 위험을 회사들과 분산하고 파트너들의 핵심능력을 최대한으로 이용하고 있다.

<그림 2></p>
<p>GSK사의 CCEED(Centres of Excellence for External Drug Discovery)

2) LCM(Life Cycle Management)

신약개발의 기술혁신은 생산성을 극복하고 신약개발의 막대한 투자자금을 회수하여, 보수적 인 전략 새로운 연구개발에 필요한 자금의 확보를 위한 노력으로 이는 기술혁신의 연구 성과물들을 특허 포트폴리오와 연계하여 신약이 오랜 기간 동안 시장을 지킬 수 있는 전략 중 하나가 LCM전략이다.

LCM전략은 블록버스터 제품의 특허만료, 제네릭 제품으로 인한 시장경쟁 과열, R&D 파이프라인의 한계, 낮은 R&D 생산성, 소비자의 정보력 강화와 같은 요인들로 인해 보수적 인 전략 제약시장에서 필요한 주요 전략 중 하나이며, 의약품 승인에 있어 보다 엄격한 규제와 약가제한은 제품의 생명주기관리의 중요성을 증가시키고 있다.

GBI 리서치가 20개 주요 제약회사의 파이프라인을 분석한 결과 가장 인기 있는 LCM 전략은 적응증 확대로 80%를 차지하고 있다. 6) 이외에 병합요법, 새로운 조성, 용량 다변화, 서방형 제제 등이 활용되고 있었고 처방의약품을 일반의약품으로 전환하는 것 역시 특허만료 의약품의 수명을 관리하는데 이용되는 전략중의 하나이다.

<그림 3></p>
<p>주요 20개 제약 회사의 파이프라인에서 LCM 활동, 2010

이와 같은 대표적인 사례는 아스트라제네카(AstraZenca)의 프리로섹(Prilosec®)이다. 프리로섹은 2001년 특허가 만료될 때 약 260억불을 판매되는 블록버스터(blockbuster) 의약품이었다. 프리로섹은 라세미체로 광학이성질체를 개발하여 새로운 제품인 넥시움(Nexium®)의 대규모 홍보를 통해 환자대상 직접광고(direct-to-comsumer)와 병원에는 의약품 가격을 할인해 주고, 의사를 대상으로는 무상 샘플을 제공하였다. 이와 같은 과정을 통해 성공적으로 시장을 대체할 수 있었다.


3) 합작투자(Joint Venture)

합작투자는 일반적으로 둘 이상의 자연인, 회사 또는 공법인 등이 특정사업의 공동수행을 위해 보수적 인 전략 상당기간 투자할 것을 내용으로 하는 공동사업형태를 의미하는 것이다.

공동기업의 형태로는 조합, 회사, 각종 사단과 재단 등 여러 가지가 있지만 합작투자사업은 비교적 소수의 당사자에 의해, 특정한 영리사업을 공동으로 수행하기 위해 계약으로 설립된 단체라는 점이 특징적이다.

기업이 독자적인 힘만으로는 신규 사업에 진출할 수 없는 경우, 다른 기업의 자본력과 기술력을 합쳐 사업을 영위하는 경영전략으로 장점은 적은 비용으로 시너지 효과를 낼 수 있고, 취약부문의 경쟁력 확보가 용이하며 원하는 시장, 기술, 인력, 마케팅 능력을 이용 가능하여 위험성이 적다는 것이다.

이와 같은 전략의 단점은 조직과 융합이 어렵고, 책임 및 권한 소재가 불명확하며, 약자의 경우 피인수 될 가능성이 있다는 것으로 강력한 리더십, 확실한 의지 및 상호간 도움이 필요하다. 합작 전에 제약사가 먼저 확정할 사안은 회사자체의 목표와 전략을 명확히 하고 자기 기업만의 포트폴리오를 구성하는 것이 필요하다.

대표적인 성공사례로 머크사와 쉐링플라워(Shering-Plough)가 설립한 합작회사(‘00.5월)로 콜레스테롤 관리 및 호흡기계 치료제를 위한 공동개발(co-development)과 공동 마케팅(co-marketing) 협력하기로 했다.

이와 같은 협력관계로 본 제품을 2위 매출의 스타틴계와 함께 위치하게 됨으로 단일 복합제는 간편하고 비용 효과적이므로 매출이 기대되고 머크사 입장에서도 이 협력으로 2004년 승인된 화이자의 Caduet(amlodipine + atorvastatin)와 경쟁할만한 단일 복합제(고지혈증치료제)시장에 진입하게 되었다.


4) 라이센싱(Licensing)

라이센싱은 핵심지식을 보유하고 있는 기업이 그 지식을 필요로 하는 기업에게 적정한 대가를 받고 지식을 이전하는 것으로 일방적인 지식이전(unilateral knowledge transfer)의 수단이다.

다국적 제약회사의 연구개발 파이프라인과 제품 포트폴리오를 파악해 라이센싱 후보 제약사를 선택하고, 다국적 제약사의 요구사항을 정확히 파악하여 라이센싱 및 연구개발 전략을 수립해야 한다.

Eisai, Daichii Sankyo 등 일본 제약업계는 미국 거대제약사에 라이센싱하는 형식으로 11개 회사가 50대 제약사로 성장하고 매출액의 40~50%가 미국 등 세계시장에서 발생하고 있다.

최근 미국 주요 제약사들은 대량생산의 블록버스터 의약품이 아니라 높은 바이오기술력에 대한 수용이며 상대적으로 경쟁이 적은 희귀질환분야로 빠르게 전환하는 추세이다. 다국적 제약사는 자사가 보유하지 못한 질환치료제 파이프라인을 가진 바이오기업 및 중소제약사와의 M&A 또는 전략적 제휴를 확대하고 있다.

대다수의 대규모 글로벌 제약사들은 비용효율성을 높이고, 보다 큰 수익성을 확보하기 위해 내부 R&D역량을 강화하는데 주력하고 있으며, 이를 성취하기 위한 수단으로 라이센싱-인(in-licensing) 계약을 선호하고 있다.

데이터 모니터에 의하면 전 세계 상위 10대 기업(‘08~’09년)은 라이센싱 인(Licensing In)의 증가가 두드러지는 것을 볼 수 있다(그림 4).

<그림 4></p>
<p>상위 10대 제약사들의 라이센싱 현황(2008~2009)

특히, 주요 10대 글로벌 제약사의 라이센싱에 대한 의존도는 2002년 19.9%에서 2009년 18.1%로 약간 감소했으나, 2014년까지 제약기업의 라이센싱 의존도는 21.6%로 높아질 것으로 전망하고 있다.


5) M&A(인수&합병)

신약개발의 생산성 하락과 특허만료가 맞물리면서 최근 수년에 걸쳐 R&D 분야의 변화가 이슈가 되고 있다. 이미 많은 대형제약사들이 파이프라인 재조정에 착수했고, R&D 비용을 보다 효율적으로 집행하기 위해 잠재력이 있는 기업들과 M&A를 통해 파이프라인을 보강하고 있다.

M&A는 경험이 미흡한 국내기업들이 해외업체 인수․합병시 고려할 사항으로 가능한 규모가 작고 기업의 신생 기업을 대상으로 하는 것이 성공 가능성이 높다. 이는 기업의 규모가 크고 오래된 기업일수록 통합이 어려워 지식이전 등이 잘 이루어지지 않기 때문일 것이다.

또한, 인수․합병 전에 협력을 통해 지식이전에 따른 문제점을 미리 파악하는 것과 이를 통해 인수․합병 대상기업의 핵심인력을 사전에 파악하여 완벽한 지식이전이 끝날 때까지 회사를 떠나지 않도록 계약을 맺는 것이 중요시 된다.

제약분야에서의 M&A 유형으로는 첫째는 규모의 경제 확보를 위한 대규모 M&A’는 기업별로 주요 특허만료에도 불구하고 R&D 생산성 저하로 후속 제품 출시가 어려워짐에 따라 각 기업들은 매출은 늘리면서 비용을 절감하기 위해 활용되는 전략이다. 7)

둘째, 제품 및 기술 확보를 위한 중·소규모 M&A는 기술력 확보를 위해 소규모 합병으로 M&A를 진행하는 것이다. 대표적인 예로 로슈는 1990년에 바이오테크 회사인 제넨테크(Genentech)의 지분 56%를 인수함으로써 그 당시에는 생소했던 단일클론항체(Monoclonal Antibody, 항체의약품)에 최초로 투자하는 회사가 되었으며, 1997년에서 2004년 사이에 3개의 블록버스터 단일클론항체 의약품을 확보할 수 있었다.

셋째, 신규 사업진출을 위한 M&A는 각국 정부 및 보험사의 약가 인하 압력으로 제네릭 의약품 사업에 진출하거나, 헬스케어 관련 타 업종을 강화하기 위한 M&A도 활발하게 이루어지고 있다. 사노피-아벤티스(Sanofi-Aventis)는 동유럽 시장에 진출하기 위해 체코의 제네릭 제약사인 젠티바(Zentiva)를 인수하였다. 젠티바는 터키, 루마니아, 슬로바키아 등에서 의약품시장을 주도하며 180개 이상의 제네릭을 판매하고 있다.

넷째, 글로벌 진출을 위한 M&A전략으로 이를 통해 인력, 유통망 구축 시간을 단축하고 사업 경험을 제공함으로써 글로벌 진출 수단으로도 활용될 수 있다. 대표적으로 로슈의 경우 일본 쥬가이를 인수하면서 일본 시장을 본격적으로 공략한 사례는 대표적이다.

제네릭 중심의 사업모델을 바탕으로 글로벌 제약기업으로 성공한 사례로 악타비스(Activas, 아이스랜드)사이다. 이 회사는 ‘90년대까지 100명의 종업원 내수중심 기업이었으나 불가리아 회사인 발칸파마사(Balkan Pharma)를 인수하면서 급성장했으며, 루마니아의 신단(Sindan), 러시아의 지오 즈도로비(Zio Zdorovie), 터키의 파코(Fako) 등을 포함한 25개 회사를 인수해 40개국으로 확장했다.

전 세계에 약 830개 정도(‘06년 기준)의 제네릭 의약품과 350여개의 R&D 파이프라인을 가지고 있으며, 13억8000 유로의 매출액을 기록하고 있다.

4. 우리나라의 기술거래 및 M&A현황

기술거래 및 사업화는 보유기술의 잠재적 가치를 실현하기 위해 기술을 이전하거나 생산과정에 적용함으로써 제품 및 서비스를 생산, 판매하는 절차를 의미한다. 기술이전 사업화 활성화를 위해서는 여러 가지 요인들이 상호적이고, 유기적으로 연계되어 R&D와 사업화의 단계적인 구분이 아닌 연속선상 놓여 져야 한다.

우리나라의 기술 거래 및 사업화는 90년대 까지 기술개발촉진법(‘72.12월)을 출발로 90년대 초반까지 과학기술혁신특별법(’97.4월)과 벤처기업육성 특별법(‘97.8월)의 법률제정을 통해 첨단기술개발 등을 확충하고자 하였다. 2000년에 오면서 기술이전촉진법(’00. 1월)과 기술이전 촉진계획(제 3차, ‘09~’11)을 추진해오고 있다.

새 정부 출범 후 창조경제의 밑거름 마련을 위한 ‘벤처・창업 자금생태계 선순환 방안을 통해 ‘창업→성장→회수→재투자/재도전’의 순환을 통해 벤처생태계를 재구축하여 성장 단계별 맞춤형 투자・회수 시스템을 갖추어 나가겠다고 한다.


1) 기술거래

우리나라 제약산업의 기술거래는 1989년 7월 한미약품의 스위스 로슈(Roche)사를 상대로 항생제 세프트리악손의 개량제법에 대한 제법특허 기술 수출로 6년간 총 600만 달러의 기술이전을 시작으로 개량제법의 특허기술을 역수출한 최초 사례가 되었다.

이후, 1987년 물질특허 제도 도입이후 국산신약의 개발이 활발해 지면서 최근에서는 개량된 기술을 기반으로 기술거래 되었던 상황과는 달리 신물질을 중심으로 다국적 제약회사를 상대로 기술거래가 확대되어 가고 있다(표 1). 최근까지 주요한 해외 기술거래 금액으로는 23억불 상당으로 직접 해외 제품 수출이외에 해외진출의 새로운 대안중의 하나일 것이다.

제약산업은 최종 의약품을 생산 및 마케팅을 통해 사업화가 가능할 수 있으나 제약산업이 기술집약적인 특징을 가진 만큼 직접적인 의약품을 수출 및 판매이외에 기술 거래를 통해 역량을 축적할 수 있는 새로운 대안이 될 수 있다.

특히, 국내 제약기업이 해외 직접 진출해 신약개발에 막대한 개발비용과 마케팅을 하기에는 한계가 있기 때문에 다국적 제약회사와의 기술거래 등 전략적인 제휴가 선결된다는 점에서 기술거래는 중요한 전략중의 하나일 것이다.

<표 1></p>
<p>국내 제약기업의 해외 기술거래 주요 현황


2) M&A 등 기업간 전략적 제휴

최근 우리나라 제약산업은 대규모 일괄 약가인하와 리베이트 쌍벌제, FTA로 인해 경영환경의 큰 변화를 맞이하고 있다. 이와 같은 어려운 환경속에서 경영혁신의 방법중의 하나가 M&A 등 기업간 전략적 제휴에 대한 관심이 높아지고 있다.

M&A는 국내 제약산업의 생태계에서 그간 가족경영이라는 보수적인 경영형태에서 경영혁신 전략으로 논의하기에는 많은 어려움이 있어 왔다.

그러나, 최근 국내 기업간 또는 국내외 기업간 활발하게 M&A 등 전략적인 제휴가 이루어 지고 있다.

최근에 가장 큰 M&A사례는 동아제약이 삼천리 제약을 인수한 사례이다. 동아제약 계열사인 유켐(주)를 통한 삼천리 제약 인수계약 체결 및 삼천리 제약 주식 및 현금 취득(‘10.6.10)하였다. 이후 삼천리제약 주식 양수, 양도계약 종결에 필요한 양수대금 잔금 처리 등 모든 절차를 완결하였다(‘10.6.23).

유켐(주)는 자본금 21억 원, 연매출 52.9억 원 규모의 원료의약품 제조회사로써 취득주식은 2009년 12월 31일 기준으로 보통주 16,738주와 우선주 7,034주로 총 23,772주(지분비율 11.2%) 이며, 취득금액은 2009년 12월 31일 기준, 약 35억 원으로 동아제약 자본금 약 5,800억 원의 0.6%에 해당되는 금액을 현금취득 방법으로 취득하게 되었다.

<표 2></p>
<p> 국내제약사 간 M&A 현황 및 전략

최근 들어 새로운 동향중의 하나가 제약회사와 바이오벤쳐간에 새로운 유형으로 확대되고 있고, 이와 같은 전략적인 제휴 형태는 오픈이노베이션에 대표적인 사례로 전통적인 제약회사가 자체 파이프라인의 한계를 바이오벤쳐 등과 연계에 이를 확대하고자 한다(표 3).

<표 3></p>
<p> 제약-바이오벤처 주요 협력 또는 M&A사례

해외 제약사와 국내 제약사간 M&A사례는 미국 제네릭 의약품을 주요 품목으로 다루는 알보젠이 근화제약을 인수(‘12년)했고, GSK가 동아제약에 지분을 투자(’10년)하거나 이스라엘의 테바가 한독약품과 합작 투자(‘12년) 사례가 대표적이다(그림 5).

<그림 1></p>
<p> 해외제약사와 국내 제약사간 M&A 등 전략적 제휴 현황

우리나라의 제약사가 해외 제약기업을 상대로 M&A사례로는 2008년 카엘젬백스가 노르웨이 소재 항암제 개발사인 젬벡스(Gemvax)를 100%를 인수하여 시가총액 1조원에 가치를 인정받고 있어, 국내 제약회사가 글로벌 진출을 위한 방법중의 하나로 인식될 수 있다.


5. 결론 및 시사점

지금까지 우리나라의 제약산업은 안정된 약가제도를 바탕으로 내수중심으로 사업을 지켜왔다. 그러나 최근 대규모 약가인하 및 산업투명성 제고 등 제약산업 전반에 걸쳐 혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하기 위한 노력들이 일어나고 있다.

제약산업의 특징은 신약개발이라는 기술혁신의 노력이 필요하고, 이를 위해서는 신약 개발에 얻어지는 연구 성과물을 해외 다국적 제약기업 또는 적절한 해외기업과 동반자 역할이 필요하다.

이를 위해 기술거래, M&A 등 기업간 전략적인 협력의 모형을 확대 및 경영혁신의 중요한 수단으로 부각되고 있다.

최근 정부는 조세특례법(‘13.5월)을 개정해 제약 기업간 합병에 따른 중복자산의 양도 차액 과세 특례를 통해 합병으로 인해 중복자산을 양도하고 사업용 유형고정자산을 취득한 경우 양도차액을 해당 사업연도의 익금에 미산입(∼‘15)하도록 개정을 통해 M&A가 활성화 될 수 있도록 지원체계를 마련하였다.

또한, 해외진출 및 M&A를 확대하기 위한 금융지원이 확대되고 있다. 보건복지부는 1천억원규모의 글로벌 제약산업육성펀드, 정책금융공사는 제약산업 프로젝트 펀드를 5천억원 조성, 국민연금은 코퍼레이트 파트너쉽 펀드를 8천억원 조성하고, 서울시는 서울시바이오메디칼펀드를 750억원, 산업부는 신성장동력 바이오메디컬펀드를 500억원을 조성해 지원을 확대하고 있다.

이는 과거와 달리 자금의 부족으로 인해 해외진출 또는 M&A 등을 주저했던 기업으로써는 반가운 소식이다.

최근 보건산업진흥원의 연구보고서 8) 에 의하면 우리 제약기업은 다양한 환경변화에 경영혁신 전략으로 해외 진출을 1위로 선호했고, 전략적 제휴, 품목 다변화 및 조정, 아웃소싱 및 M&A 등을 고려하고 있다.

이는 우리 제약기업들도 과거에 다른 방식의 경영혁신을 모색하고 있고, 이를 추진하기 위한 노력을 하고 있다.

이상과 같이 국내외 다양한 제약환경을 진단했고, 이론과 성공사례 및 국내 상황을 살펴보았다. 향후에 국내 제약산업이 다양한 경영혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해 우리 제약기업은 많은 고민과 과감한 노력들이 수반되어야 한다고 판단된다.

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1) DiMasi, J.A.(2001), Risks in new drug development: approval success rates for investigational drugs, Clinical Pharmacology & Therapeutics 69, pp. 297-307.
2) Federal Trade Commission(2002), “Generic drug entry prior to patent expiration: an FTC study” US Government Printing Office, Washington, DC
3) Datamonitor(2008), "Trends in Pharmaceutical Portfolio Management - Strategies to maintain profitability despite adversity".
4) Chesbrough, H.W. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing.
5) CRO(Contract Research Organization): 임상단계 및 허가 대행 전문기업, CMO(Contract Manufacturing Organization): 임상시료생산 및 생산 대행 전문기업, CSO(Contract Sales Organization): 의약품 마케팅/영업 대행 전문기업
6) GBI Research(2010), Big Pharma‘s Key Life cycle Management Strategies-Maximizing the Market Potentia, February 2010
7) 화이자는 워너램버트를 인수하여 Lipitor 확보, 순환기, 정신과 경쟁력, OTC 분야로 확대했고, 파마시아를 인수해 관절염 치료제(Celebrex)확보했음.
8) 정윤택외, “국내 제약사와 아웃소싱 그룹과의 협력을 통한 해외진출방안 연구”, 한국보건산업진흥원, 2012.12

보수적 인 전략

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오랜 역사를 지닌 캐시카우(Cash cow) 사업의 경우 객관적 시각을 유지하지 못하고 방어적인 전략을 취하는 기업들이 많다. 이러한 전략의 한계를 극복하고 캐시카우의 경쟁력을 지키기 위한 기업의 대응 전략을 모색해 보자.

일본 전자기업의 회복세가 가시화되는 것일까? 최근 실적발표에 따르면 소니, 마쓰시타, 도시바를 비롯한 주요 10개 업체가 모두 흑자를 낸 것으로 집계됐다. 그러나 같은 흑자라도 명암은 엇갈리는 모습이다. 소니의 경우 매출이 전년 대비 소폭 증가한 반면 영업이익은 47% 가량 줄었으며 도시바는 구조조정에 힘입어 흑자를 내긴 했지만 매출은 여전히 정체 상태다. 반면 샤프의 경우 매출은 소니의 1/3 수준에 불과하지만 영업이익은 오히려 소니를 앞질러 주목된다.

소니와 도시바의 실적을 살펴보면 이들의 오랜 캐시카우였던 TV와 PC 사업의 부진이 눈에 띈다. 소니의 경우, TV 사업의 영업이익이 전년대비 45% 감소했으며, 도시바는 PC 사업에서 26.5억엔의 영업손실을 기록했다. 반면 샤프는 어떤가? 물론 샤프의 성장은 LCD의 호황에 힘입은 바가 크다. 그러나 AV 및 정보통신 분야에서 매출과 영업이익은 두 자리 수의 증가율을 기록했을 뿐만 아니라, 공기청정기와 에어컨과 같은 백색가전 분야도 선전했다. 이들 세 기업의 명암이 가른 것은 성공적인 신사업 진출이라는 요인도 있지만 캐시카우의 성과 차이도 중요한 요인으로 작용했던 것이다.

일반적으로 이익의 부침이 심한 신사업에 비해 캐시카우 사업은 안정적인 수익을 그 특징으로 한다. 예컨대 소니가 엔터테인먼트라는 새로운 분야에 진출하여 주목할 만한 성과를 내지 못한다 하더라도, 캐시카우인 TV 사업은 꾸준히 수익을 창출하면서 이러한 충격을 완충시켜주는 역할을 보수적 인 전략 보수적 인 전략 하는 것이 정석이다. 그러나 소니는 캐시카우의 경쟁력 약화로 인하여 기대했던 완충작용이 일어나지 않았고, 도시바는 캐시카우가 영업이익을 잠식하기에 이른 것이다.

새로운 캐시카우가 자리잡기 전에 기존 캐시카우의 경쟁력이 약화되면, 기업의 현금흐름이 줄어들 뿐만 아니라 성장사업에 투자할 재원이 없어진다. 이것은 기업에 있어 커다란 어려움이 될 수 있다. 성장사업의 추진 못지 보수적 인 전략 않게 캐시카우의 관리도 중요한 것이다.

캐시카우에 대한 2가지 오해

그렇다면 캐시카우의 경쟁력을 어떻게 유지할 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해서는 캐시카우의 경쟁력이 어떤 경로로 악화되는지를 먼저 살펴볼 필요가 있을 것 같다.

일반적으로 캐시카우 사업은 시장성장률이 낮은 사업에 속하기 때문에 기업은 성장보다 이익을 우선시한다. 그러나 비용 위주의 보수적인 경영 전략은 급격한 시장 변화나 경쟁 위협에 대한 대응력을 약화시키기곤 한다. 때문에 이런 전략을 추구하는 기업은 시장이 갑작스럽게 성장하거나 새로운 제품과 서비스로 무장한 경쟁자가 나타나는 경우, 경쟁력의 기반을 잃고 흔들리게 되는 것이다.

그렇다면 기업이 캐사카우에 대해 보수적인 전략을 펼치는 이유는 무엇일까? 많은 경우 기업은 캐시카우 사업에서 오랜 역사와 경험을 보수적 인 전략 가지고 있게 마련이다. 이러한 경험은 기업 경쟁력의 원천이 되는 한편, 캐시카우 사업에 대하여 다음과 같은 오해를 낳기도 한다.

성장성이 높은 사업과 수익성이 높은 사업에 균형 있게 포진한 사업 포트폴리오는 다각화 기업의 황금율이다. 이에 근거하여 많은 기업이 캐시카우를 통해 안정적인 이익을 달성하고, 성장성이 높은 사업에 투자하겠다는 큰 그림을 짠다. 그러나 성장을 배제한 채 이익만을 중시하는 전략은 경쟁사의 추월을 야기하여 사업의 경쟁 우위를 약화시키는 결과를 낳을 수 있다.

2001년, 도시바는 PC 부문의 수익성이 문제가 되자 생산지를 중국으로 옮기고, 해외법인의 인력을 청산하는 등 비용절감에 집중하는 반면 플래시 메모리를 성장 엔진으로 PC 분야의 부진을 만회하려고 했다. 그러나 이듬 해인 2002년은 휴대폰 시장의 세계적인 불황기였고 도시바의 플래시 메모리 사업도 어려움에 부딪치자 도시바는 큰 어려움에 봉착한다.

이 과정에서 도시바의 PC 사업은 예전의 시장 지배력을 상실했을 뿐 아니라 수익성마저 악화되고 말았다. 도시바가 생산라인을 줄이고 인력을 감축하는 동안, 유통력을 바탕으로 시장을 확대하고 과감하게 신제품을 출시한 델이 도시바의 시장을 빠르게 잠식한 것이다. 현재 PC 업계는 델과 HP, 양사가 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는데, 도시바의 수익성은 경쟁사를 크게 밑도는 수준이다. 최근 도시바의 경영진은 PC 사업을 독립 사업부로 분리하면서 흑자 개선을 공언했으나, 현재의 물량 구조로 볼 때 경쟁사의 강점으로 꼽히는 ‘조달의 묘’를 따라잡기는 어려울 것이라는 평가다.

만약 도시바가 반도체에서 그러했듯, PC부문에서도 과감한 제품 교체, 신제품 개발과 같은 공격적인 전략을 구사했다면, 지금 상황은 어떻게 되었을까? 물론 과거사에 대한 가정은 의미가 없을 지도 모른다. 그러나 시사하는 바는 있다. 바로 성장의 축을 다른 곳으로 옮기고, 비용구조에만 집중하는 소극적인 전략은 궁극적으로 사업의 경쟁력을 약화시킨다는 것이다. 바람직한 캐시카우 전략은 비용절감 활동을 통해 이익만을 극대화하는 것이 아니라, 지속적으로 성장을 독려하면서 시장지배력을 유지하는 데 있다.

● 안정적인 수익 기반이므로 지켜야 한다?

세계 최초로 랩탑을 개발한 도시바는 90년대 초반 세계 최고의 기술력을 가진 기업으로 평가 받았다. 마찬가지로 소니를 브라운관 기술의 최강자로 꼽는데 주저하는 사람은 없을 것이다. 이와 같이 캐시카우는 기업의 핵심역량을 활용하는 사업인 경우가 대부분이다. 그러나 이러한 역량을 활용할 수 있는 기회를 최대한 늘리기 위해, 대체 기술을 거부하거나 견제하는 순간 기업의 경쟁력 자체가 흔들릴 수 있음을 간과해서는 안 된다.

2001년 마쯔시다, 히타찌를 비롯한 일본 기업들은 브라운관을 대체할 새로운 기술로서 평면 디스플레이에 합작투자하기로 합의했다. 그러나 자타가 공인하는 최고의 TV 메이커였던 소니는 합작투자의 수익성을 거론하며 합작 투자에 참여하기를 거부했다. 왜냐하면 소니는 트리니트론이라는 독자적인 브라운관 기술을 가지고 있었으며, 2000년에 이를 도입한 베가TV에서 브라운관의 크기를 38인치까지 늘리는 쾌거를 거두었기 때문이다. 합작투자가 시작된 같은 해, 소니는 DRC라는 기술을 개발했는데, 이것은 아날로그 방송을 디지털 수준으로 구현하는 기술이었다. 즉, 소니는 디지털 디스플레이 기술이 브라운관 기술을 따라 오려면 꽤 오랜 시간이 걸릴 것이라 생각했던 것이다. 그러나 LG전자와 삼성전자가 디지털 디스플레이 기술의 문제로 지적되던 광시야각, 밝기, 선명도, 전력의 문제를 빠르게 개선하면서 경쟁적으로 LCD TV와 PDP TV 신제품을 출시하자 소니의 경쟁력 우위는 빠르게 소진되었다.

최근 소니의 TV 사업부는 삼성과 LCD 생산을 위한 합작 투자를 체결했지만 영상구현기술의 최강자라는 소니의 위상은 과거에 비해 크게 낮아진 모습이다.

기존 방식을 고수하다 사업 역량이 약화된 사례는 PC 사업에서도 찾을 수 있다. 도시바와 후지쯔의 예를 들어보자. 이들 기업이 PC 메인프레임 시장에서 성공을 거둔 원인 중의 하나로 부품 생산부터 조립, 솔루션까지 제공하는 수직 통합식 사업 모델을 들 수 있다. 이러한 모델의 가장 큰 장점은 최종 제품의 특성에 맞추어 프로세스를 조율할 수 있기 때문에 제품 차별화가 가능하다는 점이다. 그러나 PC 시장이 포화에 이르고 부품이 표준화되면서 제품의 품질보다는 가격경쟁력이 제품 선택에서 더 중요한 기준이 되자 도시바와 후지쯔와 같은 수직통합 기업의 경쟁력은 크게 약화되었다. 프로세스별로 특화한 전문 기업들이 더 큰 가격경쟁력을 가지고 있기 때문이다. 전문가들은 HDD 분야나 제품 솔루션 분야로 사업 도메인을 옮길 것을 권했지만 이들 기업은 조립과 생산을 통합한 사업모델을 지금도 유지하고 있다.

캐시카우는 기업 자금의 원천이므로 기업은 이 사업이 안정적으로 유지되길 바란다. 때문에 캐시카우 사업을 위협하는 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업모델로의 전환이 요구될 때 주저하게 되는 것이다. 그러나 인텔이 셀러론칩을 개발하며 스스로 자기 영역을 허물었고, IBM이 메인프레임 시장을 포기하고 소프트웨어 쪽으로 무게 중심을 옮기면서 성장의 전기를 맞은 것과 같이 캐시카우를 잠식할 만한 변화를 적극적으로 받아들이는 길이 오히려 캐시카우를 유지하는 방법이 된다. 사업의 안정을 위해 시장의 큰 변화를 받아들이지 않는 전략은 실패로 이어질 수 있기 때문이다.

최근 한국 기업들은 상대적으로 여유로운 표정이다. 차세대 디스플레이와 이동단말이라는 미래의 캐시카우를 확보하고 있기 때문이다. 전통적 기반이라는 가전도 높은 영업이익률을 기록하며 든든한 버팀목 역할을 하고 있다. 산업연구원의 최근 보고에 따르면 우리나라는 일본에 비해 메모리반도체, TFT-LCD, PDP, 디지털평판TV 등에서 일본을 앞서며, 2006년에는 비메모리 반도체를 제외하고 대부분 일본과 대등하거나 앞설 것으로 전망되고 있어 더욱 낙관적이다.

그러나 문제는 중국이다. 같은 연구에 의하면 중국은 데스크톱PC, 백색가전, 아날로그TV부문에서 오히려 일본과 우리나라를 1년 이상 앞선 것으로 조사됐다. 또한 광스토리지, 컬러TV(CRT형) 부문에서 중국의 추격이 가속화될 것으로 전망된다. 최근에는 이동단말기와 TFT-LCD 분야에서도 중국 기업의 위협이 가시화되고 있다. 즉, 한국이 성장하면서 일본의 캐시카우를 따라잡는 현재의 구도가 중국이 한국 기업의 캐시카우를 위협하는 방식으로 재현될 수도 있다는 것이다.

일본 기업이 PC와 TV 부문에서 경쟁력이 약화되었듯, 한국 기업 역시 중국이라는 후발 주자와의 경쟁에 직면하고 있다. ‘비용절감, 기존방식 고수’와 같은 소극적 전략이 캐시카우 사업의 경쟁력 약화로 이어지는 만큼 향후 경쟁에서는 적극적이고 공격적인 전략이 요구된다.


● 사업모델의 진화를 통해 기회를 선점하라

수직통합을 통해 확고한 경쟁력을 가지고 있는 도요타와 GM. 반면 수직통합 모델이 경쟁력 약화의 원인으로 지적되었던 도시바. 무엇이 다른 걸까?

하바드대 교수인 크리스텐슨은 기업 성장에 대한 연구에서, 사업의 성장 단계와 사업 모델 사이의 적합성이 성공적인 기업의 전제 조건이라 주장한 바 있다. 제품이 발전함에 따라서 특정한 가치 사슬에 이익이 집중된다는 것이다. PC 사업을 예로 들자면, PC 성능이 소비자의 니즈를 따라가지 못했던 도입기에는 안정적인 기능을 가진 제품 생산이 핵심 성공 요인이었다. 때문에 품질 관리가 용이한 수직통합형 사업모델을 갖춘 도시바가 유리했던 것이다. 그러나 제품 기능이 개선되기 시작하는 시점에서는 빠르게 신제품을 출시할 수 있는 모듈과 플랫폼 디자인을 가진 기업이 이익을 취하게 된다. 곧이어 대부분의 기업이 플랫폼 디자인을 확보하게 되는 단계에 가면, 성능을 결정하는 핵심 부품을 보유한 기업이 경쟁력을 갖는다. 인텔과 삼성이 큰 이익을 보았던 시점이 이 시점이다. 궁극적으로 제품의 기능이 소비자 기대수준을 앞서기 시작하는 시점에 가면, 제품의 효과적인 운용을 돕는 소프트웨어나 솔루션 제공업체, 소비자의 다양한 욕구에 빠르게 반응할 수 있는 고객밀착형 사업 전략을 고수하는 기업이 유리하다. 유통에 강점을 가진 델이 성공할 수 있었던 배경이다.

따라서 후발 주자들과의 경쟁에서 유리한 위치를 점하기 위해서는 한 가지 사업 모델을 고수하고 그에 역량을 집중하는 것보다는 제품의 발전 단계에 따라 사업모델의 중심을 옮기는 것이 좋다. 현재의 지위를 따라잡기 위해 애쓰는 경쟁자들과 같은 단계에서 경쟁하는 것보다 앞 단계의 가치사슬을 점유함으로써 이익을 선점할 수 있기 때문이다.


● 인접 영역까지 시장을 확대하라

만약 제품이 이미 상용화되었거나, 기술 표준으로 인해 특별한 차별화 여지가 없을 때는 신제품을 개발함으로써 돌파구를 마련할 수 있다. 생산과 부품 조달을 위해 제휴를 형성하는 것이 캐시카우의 일반적 제휴 패턴인데, 이는 비용을 절감하는 대안이 되기는 하지만 신규 수익을 창출하는 데 기여하지는 못한다. 앞에서 살펴본 것과 같이 성장 없는 이익이란 결국 경쟁 우위의 상실로 이어지기 마련이다.

그러나 현실적으로 볼 때, 기술 개발이 정체되어 있고, 새로운 아이디어가 없는 상황에서 신제품 개발은 지극히 어려운 문제다. 이 경우에는 다른 업종이나 분야에 속한 회사와 제휴하여, 신제품을 개발하는 것을 생각해 볼 수 있다. 코닥은 필름기술 발달이 한계에 다다르면서 수익성이 악화되자 애플 컴퓨터와 제휴했고, 이를 통해 디지털 카메라를 개발한 바 있다. IBM의 노트북 PC 역시 도시바의 디스플레이 부문과 제휴하여 개발된 것이다. 이러한 제휴의 장점은 기존 역량을 계속적으로 유지, 발전시킬 수 있을 뿐 아니라 지금까지 시도된 바 없는 새로운 제품 영역을 창출할 수 있다는 점이다. 이처럼 성공적인 캐시카우 전략은 기존 영역에 머무르면서 효율성을 제고하는 것이 아니라 인접 영역으로 계속적으로 발전하면서 시장을 창출하는 데 있는 것이다.

불확실성의 시대는 변화의 주도권을 가진 쪽이 승리한다. 변화를 인정하고 적극적으로 따라가는 노력도 중요하지만, 궁극적인 승리는 캐시카우를 대체할 변화를 스스로 주도하는 기업의 몫이다. 맥킨지의 컨설턴트였던 리차드 포스터와 사라 캐플런은 저서인 창조적 파괴에서 자기 잠식(Cannibalization)에 대한 두려움을 극복하라고 주문한다. 현재의 제품라인과 경쟁관계에 있는 신제품 출시를 꺼리는 기업은 결국 새로운 경쟁자에게 자리를 내주고 말기 때문이다.

새로운 제품에 의해 기존 제품이 사라진 경우는 우리 주변에서 쉽게 목격된다. 최근 출시된 노트북에는 플로피 디스크 드라이브가 없다. 1MB 남짓의 문서는 몇 초 만에 인터넷에 올릴 수 있고, 32MB 저장이 가능한 이동성 저장 장치의 가격이 몇 만원 선으로 하락했기 때문이다. 워크맨과 페이저. 모두 한 시대를 풍미한 제품이지만 어느 순간 우리 주변에서 사라진 제품들이다. 이러한 제품의 사라짐과 함께 기업의 지지기반도 흔들린다. 워크맨 신화의 소니는 새로운 수익원을 발굴하지 못하고 주춤하는 모습이고, 모토로라는 아날로그 시대의 종말과 함께 이동통신 시장의 왕좌를 노키아에게 내주고 말았다. 반면, 인텔은 대만의 반도체 업체들이 저가 메모리칩을 양산하자 셀러론이라는 신제품을 통해 이러한 변화를 적극적으로 수용했다. 스스로의 수익기반을 대체할 가능성이 있는 기술을 모색하고, 그 가능성을 현실화시키는 자기 혁신 관리, 이것이야 말로 후발 주자들의 도전에 직면한 한국 기업이 눈여겨 보아야 할 대목이다.

예기치 못한 시장의 변화와 후발 주자와의 경쟁은 모든 사업이 직면한 도전이다. 캐시카우라 해서 예외는 아니다. ‘변화를 꺼리지 말라’는 것이야말로 우리가 일본 기업의 사례에서 배울 얻을 수 있는 가장 큰 교훈이다. 성장사업에 적용했던 적극적이고 과감한 전략은 캐시카우 사업에서도 마찬가지로 중요하다. 캐시카우를 바라보는 경영자의 현명한 판단이 필요한 것도 바로 이 부분이다. 주마가편(走馬加鞭)이라 했던가. 이제 주우가편(走牛加鞭)이란 말을 써야할 것 같다. 캐시카우가 경쟁력을 가지고 있는 이 시점이야말로 캐시카우의 변화와 도전을 채찍질할 때다. -끝-

전국투자교육협의회

가급적이면 ETF 들을 조합해 멋진 전략을 만들어나가는 것 이 훨씬 더 바람직한 ETF 투자가 될 거예요 .

ETF 투자자산의 대부분은 시장대표 ETF 에 투자 하고 ( 핵심 ) , 일부 자산을 업황이 밝을 것으로 예상되는 업종 ETF 나 섹터 ETF 에 투자 하는 전략 ( 위성 ) 입니다 .

KOSPI200 지수 등 시장대표지수를 추종하는 ETF 를 편입한다는 의미는 기본적으로는 장기투자수익률은 주가지수의 수익률을 그대로 따라가는 것이 유리할 것이라는 전략입니다 .

하지만 , 단기적으로는 기대감이 큰 업종 ETF 나 투자 테마가 떠오르는 섹터 ETF 의 일부 편입을 통해 초과수익을 달성하는 거죠.

핵심자산인 시장대표 ETF 는 매입한 후 지속적으로 보유하지만 , 위성자산인 업종 ETF 섹터 ETF 는 시황에 따라 얼마든지 교체가 가능합니다 .

시장대표 ETF 는 전략적 보유자산이고 업종 ETF 와 섹터 ETF 는 전술적 보유자산 이라고 표현하면 이해가 쉬울 것입니다 .

보수적 인 전략

사진 = 아이클릭아트

사진=아이클릭아트

[인포스탁데일리=이형진 선임기자] 신한금융투자가 미국 크레딧 시장에 대해 이번 달까지 투자등급(IG)과 하이일드(HY) 모두 상위 보수적 인 전략 등급 중심으로 보수적 접근해야 한다고 조언했다.

모승규 신한금융투자 연구원은 "이번 달 미국 크레딧 시장은 전반적으로 약세 요인이 우위에 있다"며 "연준이 목표로 하는 2% 물가에 도달하기 위해 강도높은 통화긴축이 지속될 수 밖에 없어 금리 변동성은 유지될 것"이라고 내다봤다.

모 연구원은 "다만, 미국 국채 10년물 금리는 현재의 인플레이션 환경과 경기 전망을 함께 고려했을 때, 3% 초반인 현 수준에서 상승 여력이 제한적"이라며 "평균 듀레이션이 7년 내외인 IG 회사채는 기관투자자들의 매수 유입이 9월에 유지될 것"이라고 말했다.

그는 또 "위험선호 수준은 주요 매크로 지표에 의해 결정될 것"이라며 "이번 주 발표되는 고용지표와 ISM 제조업 지수, 9월 중반 발표되는 소비자물가지수, 소매 판매, 미시간대 소비자심리지수 등이 부진할 경우, 크레딧 스프레드는 전반적으로 확대될 수 있다"고 진단했다.

모 연구원은 "특히, 경기 선행적인 ISM 제조업 지수는 하이일드 스프레드와 동행성이 높기 때문에 주목할 필요가 있다"고 짚었다.

그는 이와 함께 "9월은 역사적으로 연중 두번째로 IG 회사채 신규 발행이 많은 달"이라며 "평년 수준을 유지하겠지만, 올해 하반기 스프레드 흐름을 보면 수급 부담은 영향력이 점차 줄어들고 있는 모습"이라고 전했다.

모 연구원은 "미국 노동절 이후 신규 발행이 크게 늘어날 가능성은 있지만, 스프레드 확대 압력이 나타나더라도 단기에 그칠 것"이라고 관측했다.

그는 "지난 2018년 이후 연도별 9월 크레딧 스프레드 추이를 보더라도 2020년을 제외하고는 스프레드가 축소되면서 수급 영향을 크게 받지 않은 것으로 나타난다"고 분석했다.

모 연구원은 이어 "이달까지는 IG와 HY 모두 상위 등급 중심의 보수적인 접근이 여전히 유효하다"며 "HY 대비 IG를 선호하고, IG 내에서는 가격 매력 측면에서는 은행, 안정성 측면에서는 유틸리티 섹터를 선호한다"고 덧붙였다.


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